3 ซีอีโอ ไกรสร จันศิริ- บุญคลี ปลั่งศิริ - อิสระ ว่องกุศลกิจ ถอดรหัสรอดธุรกิจครอบครัว สกัดคีย์เวริ์ด "เถ้าแก่กับมืออาชีพ"ต้องเนื้อเดียวกัน

“เจ้าของ เป็นผู้บริหารพันธุ์หนึ่ง มืออาชีพ ก็เป็นผู้บริหารอีกพันธุ์หนึ่ง คนสองพันธุ์นี้แตกต่างกัน มีความพยายามอยากให้เจ้าของเป็นผู้บริหาร หรืออยากจะให้ผู้บริหารเป็นเจ้าของ ซึ่งผมมองว่า เป็นไปไม่ได้ เพราะต้นกำเนิดเขาต่างกัน สิ่งที่ขับเคลื่อนอยู่ข้างในก็ต่างกันด้วย องค์กรที่มีแต่เจ้าของ ไปได้ถึงจุดหนึ่งก็ไปต่อไม่ได้ องค์กรที่มีแต่มืออาชีพก็เติบโตได้ช้า เพราะฉะนั้นคนสองพันธุ์นี้ต้องอยู่ด้วยกัน เป็นองค์ประกอบที่ต้องไปด้วยกัน”

บุญ คลี ปลั่งศิริ บุรุษผู้เร้นกาย อดีตประธานกรรมการบริหาร บริษัท ชิน คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ปัจจุบันนั่งเป็นที่ปรึกษาอยู่ที่แกรมมี่ เปิดมุมมองในฐานะ "มืออาชีพ" ที่บริหารองค์กรธุรกิจมากว่า 20 ปี ในงานสัมมนาสร้างธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืนแบบโตแต่ไม่เติบ ที่จัดโดยธนาคารกรุงเทพ

โดยบุญคลี จัดเป็นผู้บริหารระดับสูงที่ถูกยกย่องให้เป็นผู้บริหารที่อยู่แถวหน้าของไทย เมื่อครั้งกุมบังเหียนอาณาจักรชินคอร์ป ตามคำชวนของอดีตผู้นำประเทศ "ทักษิณ ชินวัตร" กับผลงานโดดเด่น ทำให้องค์กรแห่งนี้กลายเป็น Conglomerate รายใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในไทย โดยได้ขยายงานออกไปหลายสายธุรกิจ เช่น สถานีโทรทัศน์ไอทีวี, แอร์เอเชีย, แคปิตอล โอเค ,Shinee.com และอื่นๆ

ไม่ เพียงธุรกิจของตระกูลชินวัตร ที่มองความจำเป็นในการเข้ามาของมืออาชีพ แต่หลายธุรกิจที่เติบใหญ่ขึ้น จนบทบาทของเถ้าแก่ หรือการบริหารโดยครอบครัว เริ่มอ่อนเปลี้ยเพลียแรงลง จำเป็นต้องเปิดทางให้กับมืออาชีพเข้ามาแสดงฝีมือแทนคนใน

เช่นเดียว บริษัท ไทยยูเนียน โฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) หรือ ทียูเอฟ ผู้ผลิตทูน่ากระป๋องขึ้นแท่นเบอร์ 1 ของโลก ในวันนี้ พวกเขาเลือกวิธีคิดเดียวกัน มาขับเคลื่อนกิจการ 3 ทศวรรษ

“มืออาชีพ มีความรู้ความสามารถ มีความตั้งใจทำงานให้เรา แต่เงินไม่ใช่ของเขา ขณะที่ลูกหลานเราไปเรียนจบต่างประเทศมา ก็เป็นมืออาชีพเหมือนกัน แต่เป็นมืออาชีพของครอบครัว ซึ่งขยันกว่า ประหยัดกว่า มองปัญหาไกลกว่า เพราะเป็นเงินของเขา เป็นเลือดเนื้อของเขา แต่ก็มีจุดอ่อนคืออาจรักษากฎได้ไม่เคร่งครัดเท่ามืออาชีพ เมื่อต่างก็มีจุดอ่อน จึงควรใช้จุดเด่นมาเอื้อประโยชน์ซึ่งกันและกัน ให้ทั้งสองมาทำงานด้วยกัน เพื่อเป็นทีมบริหารที่สมบูรณ์ขึ้น”
ไกรสร จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร ไทยยูเนียน โฟรเซ่น โปรดักส์ สะท้อนมุมมองของเขา ต่อการวางเกมธุรกิจที่ดำเนินมาถึง 35 ปี จนมีมูลค่าธุรกิจร่วมแสนล้านบาทในวันนี้

อีกหนึ่งในธุรกิจครอบครัว ที่ถือว่าประสบความสำเร็จในการใช้มืออาชีพมาทำงานแทนให้ กลายเป็นส่วนผสมที่ดูลงตัวระหว่าง “เจ้าของ” กับ “มืออาชีพ” คือ “น้ำตาลมิตรผล” ของตระกูลว่องกุศลกิจ (ผู้ก่อตั้งศูนย์การค้า อัมรินทร์พลาซ่า และโรงแรมเอราวัณ)

“เราไม่ได้ตั้งใจสร้างผู้บริหาร มืออาชีพ แต่เกิดขึ้นเพราะความจำเป็น” อิสระ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการ บริษัทน้ำตาลมิตรผล จำกัด บอกถึงความจำเป็นของธุรกิจครอบครัว ที่เมื่อต้องการจะเติบใหญ่ สวนทางกับความคิดของคนในครอบครัวเริ่มคับแคบลง จึงจำเป็นต้องเปิดรับคนนอกมาขยายความคิดให้กว้างขึ้น

“ธุรกิจต้อง เติบโต และถูกพัฒนาไป ซึ่งลูกหลานคงทำเองหมดไม่ได้ เพราะฉะนั้น ถ้าเราจะแข่งขันได้ ก็ต้องมองดูว่าคู่แข่งเราเก่งอะไร แล้วเราจะเอาใครที่เก่งมาช่วย เอาองค์ความรู้ต่างๆ ที่เราไม่มีเข้ามาเพื่อจะเสริมสร้างให้เราแข็งแรงขึ้น พัฒนาธุรกิจ แล้วขยายให้เติบโตต่อไป”

ในปี 1988 มิตรผลได้ชักชวน “จรัส ชูโต” อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่บริษัทปูนซิเมนต์ไทย มาเป็นที่ปรึกษา หนึ่งในความเปลี่ยนแปลงคือการมุ่งให้ความสำคัญกับคนมากขึ้น นำมาเป็นกลยุทธ์หลักขับเคลื่อนธุรกิจจนถึงวันนี้ ปี 1991 ก็เริ่มมีกรรมการจากภายนอกอย่าง “ผดุง เตชะศรินทร์” เข้ามาช่วยอีกกำลัง

ธุรกิจ มิตรผลค่อยๆ เติบใหญ่ ไปตามการวางเกมธุรกิจ มีโอกาสร่วมทุนกับต่างประเทศ เพื่อขยายกิจการลงทุนในต่างประเทศ เมื่อกิจการเติบโต โรงงานขยับขยาย แต่ถึงตอนนี้พวกเขายังไม่พร้อมที่จะพัฒนาผู้บริหารภายในขึ้นมาได้ทัน ปี 2008 จึงแต่งตั้งผู้บริหารคนนอก “กฤษฎา มณเทียรวิเชียรฉาย” มาเป็นซีอีโอของน้ำตาลมิตรผล

“เราทำทุกอย่างเป็นขั้นเป็นตอน และเปิดใจว่า ถ้าภายในเรายังไม่พร้อม ก็ให้ภายนอกเข้ามาบริหาร แต่ทุกคนต้องเป็นมืออาชีพ นี่ก็เป็นสิ่งที่เราทำ”

เพื่อลดปัญหาที่จะ เกิดความขัดแย้งกับสมาชิกในครอบครัว อิสระบอกว่า การคัดเลือกซีอีโอคนนอก ต้องมีขั้น มีตอน มีระบบในการคัดเลือก มีหลักสูตร มีการทดสอบ ที่ต้องอยู่ในการรับรู้ของสมาชิกครอบครัว มีการตั้งคณะกรรมการในครอบครัว มาให้ความเห็นและประเมินการคัดเลือกคน โดยที่ปรึกษาจะคอยรายงานผลเป็นระยะ

“ตระกูล ว่องกุศลกิจ” มีสภาครอบครัวคอยกำกับดูแลสมาชิกในครอบครัว ขณะที่ธุรกิจก็มีคณะกรรมการบริหารดูแลกิจการให้ สิ่งที่สืบทอดถึงกันได้ ไม่ว่าจะเจ้าของหรือผู้บริหารมืออาชีพ คือการเรียนรู้ในปรัชญาธุรกิจ อย่าง มุ่งสู่ความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน ตั้งอยู่ในความเป็นธรรม มีความรับผิดชอบต่อสังคม ขณะที่ธรรมนูญครอบครัว คือต้องเป็นคนดี มีน้ำใจ ขยัน ห้ามพูดปด ใจบุญ คิดให้ลึกซึ้ง เอาใจเขามาใส่ใจเรา รู้จักบุญคุณคน ซื่อตรง พูดแล้วต้องทำได้

นั่นคือปรัชญาที่นำมาซึ่งความสำเร็จของธุรกิจครอบครัว ในมุมมองของอิสระ

สำหรับ ผู้บริหารมืออาชีพ อย่าง “บุญคลี” บอกว่า การทำงานกับธุรกิจที่มีเจ้าของมีข้อดีคือการตัดสินใจต่างๆ ทำได้รวดเร็ว เพราะรู้ว่าใครคือผู้มีอำนาจในการตัดสินใจที่แท้จริง องค์กรจึงขับเคลื่อนได้เร็วมาก แต่การทำงานกับธุรกิจลักษณะนี้ มักไม่มีระบบ ผู้บริหารโดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ จึงอาจไม่ชอบ ผู้บริหารบางคนเงื่อนไขเยอะ มีข้อจำกัดในการทำงาน รับผิดชอบแค่ในเวลางาน ไม่ยืดหยุ่น ทำงานเฉพาะที่ตนเป็นเจ้าของความคิด ถ้าคิดไม่ตรงกับความคิดทำไม่เป็น

ผู้บริหารพันธุ์นี้ สำหรับเขาทำงานด้วย...ยาก !

หัวใจ ของความสำเร็จจึงไม่เพียงทลายกำแพงความคิดเหล่านั้นให้ได้ แต่ต้องพัฒนาและยกระดับความสัมพันธ์ระหว่าง “เจ้าของ” และ “มืออาชีพ” ให้สามารถเติบโตสอดคล้องไปกับการเติบโตของธุรกิจ

“สำหรับผม เจ้าของเป็นพันธุ์ที่เปลี่ยนยากที่สุด เปลี่ยนมืออาชีพให้รู้จักทำงานกับเจ้าของ น่าจะง่ายกว่า ซึ่ง Key success ในเรื่องนี้มีอยู่แค่ตัวเดียว ไม่ใช่ความรู้ ไม่ใช่ความสามารถ แต่คือ ความไว้วางใจ”

คำสั้นๆ แต่สร้างไม่ง่าย และต้องใช้เวลา เขาบอกว่า ผู้บริหารมืออาชีพหลายคน เข้าไปทำงานแล้วเกิดร้อนวิชา มีความรู้ก็อยากแสดงศักยภาพเต็มที่ โดยลืมประเมินไปว่า ตัวเขายังไม่ได้รับ “ความไว้วางใจ” จากเจ้าของกิจการ ความรีบร้อนอาจเจอสกัดดาวรุ่ง

“บุญคลี” เป็นหนึ่งในผู้บริหารมืออาชีพ ที่เอาชนะความ “ไว้วางใจ” ขึ้นมาเป็นผู้นำในธุรกิจที่มีเจ้าของ เขาแสดงความเห็นในเรื่องนี้ว่า

“ผม ไม่ได้มีความสามารถเก่งกว่าคนอื่น แต่ผมเป็นเหมือนอะไรที่กลมๆ ไม่แหลมไปด้านหนึ่งด้านใด มีความยืดหยุ่นมากหน่อย ผมอาจได้รับความไว้วางใจ แต่หลังจากนั้นผมก็ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ผมต้องทำงานในฐานะมืออาชีพ เมื่อได้รับความไว้วางใจ คุณต้องเรียนรู้อย่างรวดเร็ว และใช้โอกาสจากการได้รับความไว้วางใจนี้ แสดงฝีมือให้ทุกคนเห็น คุณถึงจะประสบความสำเร็จ”

เขาย้ำว่า “ความไว้วางใจ” ไม่ใช่สิ่งถาวร แต่เป็นเรื่องที่ต้องสร้างตลอดเวลา หยุดเมื่อไรความไว้วางใจก็จะตก มืออาชีพจึงต้องรักษาสิ่งเหล่านี้ไว้ ทว่าสิ่งสำคัญคืออย่าอาศัยเพียงความไว้วางใจ แต่ต้องสามารถสร้างศักยภาพให้บริษัทได้ด้วย เพราะไม่เช่นนั้น ก็อาจเรียกได้ว่าเป็นแค่ “หลงจู๊” รับใช้ด้วยความไว้วางใจ แต่ศักยภาพ "ฝ่อ" ไปต่อไม่ได้

ความสัมพันธ์ที่ดี จะนำมาซึ่งความไว้วางใจ แต่ถ้าเจ้าของกับผู้บริหาร “เคมีเข้ากันไม่ได้” เขาบอกว่าให้แยกกันอยู่ “เวิร์ค” กว่า

“สิ่ง ที่ต้องทำใจคือ ไลฟ์สไตล์เจ้าของกับมืออาชีพต้องสอดคล้องกันด้วย อย่าง ถ้าเจ้าของขับเบนซ์ คุณไม่มีสิทธิ์ขับรถที่ดีกว่าเบนซ์ เพราะจะมีความเคลือบแคลงทำให้ความไว้วางใจเสื่อมลงได้ บางบริษัทเจ้าของไม่ใช้คนขับรถ ฉะนั้นผู้บริหารในบริษัท ก็จะไม่มีคนขับรถประจำตำแหน่ง นี่คือสิ่งสำคัญที่คุณต้องยอมรับ เป็นข้อคิดที่มืออาชีพต้องดู ถ้าเกิดไปด้วยกันไม่ได้ หรือมุมมองต่างกัน และปรับใจยอมรับไม่ได้ แยกกันดีกว่า”

บุญคลีบอกว่า ถ้าเจ้าของกิจการ มีไลฟ์สไตล์ที่เปิดกว้าง โอกาสที่จะรับมืออาชีพที่เก่งและมีความสามารถให้เข้ามาทำงานกับตนก็จะทำได้ มากขึ้น

การจะรักษามืออาชีพเก่งๆ ไว้กับตัว ทำให้หลายคนเริ่มมองถึงการให้ผลประโยชน์มาสร้างแรงจูงใจ ไม่ว่าจะเป็นให้เงิน หรือหุ้น มาดูวิธีคิดของคนที่อยู่เส้นทางนี้

"มนุษย์ ไม่ได้พึงพอใจกับตัวเลขที่สูงๆ แต่จะพึงพอใจจากการเปรียบเทียบเสมอ เช่นถ้าเราให้โบนัส 12 เดือน เขาก็ไม่แฮปปี้ เมื่อรู้ว่า คนไม่ทำงานเลยก็ได้โบนัส 10 เดือน แต่ถ้าเขาได้โบนัสแค่ 3 เดือน เขาก็แฮปปี้กว่า ถ้ารู้ว่าคนไม่ทำงานไม่ได้รับโบนัส เจ้าของต้องระวังในการสร้างแรงจูงใจเหล่านี้

สิ่งที่เจ้าของควรทำ คือการให้ผลประโยชน์ทั้งในระบบและนอกระบบ คือการให้รางวัลทั้งที่มองเห็นและมองไม่เห็น ที่มองเห็นคือ เงินเดือน โบนัส หุ้น ก็ว่ากันไป แต่ส่วนที่มองไม่เห็นต้องให้มากกว่านั้น ซึ่งในฐานะเจ้าของกิจการ ผมเชื่อว่าเกือบทุกคนทำอยู่แล้ว เราต้องให้ทั้งพระเดชและพระคุณ"

นี่เป็นอีกมุมมองความคิด ของธุรกิจที่มีเป้าหมายคือการเติบโต สิ่งจำเป็นที่มองข้ามไม่ได้ คือการสร้างมืออาชีพซึ่งเป็นทั้งคนในและคนนอกไว้ในองค์กร สำคัญกว่านั้นคือหาวิธีประสานสองเผ่าพันธุ์ “เจ้าของ” และ “มืออาชีพ” ให้ทำงานด้วยกันให้ได้
------------------------------------

เติบใหญ่ในวิถี “ทียูเอฟ”
เริ่มต้นจาก (3 ศูนย์) สู่ธุรกิจแสนล.

สำเนียง จีน ถ่ายทอดเรื่องเล่าการต่อสู้ทางธุรกิจ ที่มีทั้ง เลือด น้ำตา และปาฏิหาริย์ บวกคำคมในการดำเนินชีวิต ของ “ไกรสร จันศิริ” ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไทยยูเนียน โฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) ผู้พ่อ ธีรพงศ์จันศิริ เปิดมุมมองการขับเคลื่อนธุรกิจครอบครัว สู่องค์กรมืออาชีพ ในฐานะผู้ผลิตและจำหน่ายปลาทูน่ากระป๋องรายใหญ่ของโลก มีมูลค่าธุรกิจร่วมแสนล้านบาทในวันนี้ !

ไกรสรไม่ได้เริ่มธุรกิจจาก “ศูนย์” เดียว แต่เขามีมากถึง “3 ศูนย์” ที่ต้องฟันฝ่ามากกว่าชาวบ้าน นั่นคือ ศูนย์ความรู้ ศูนย์ทุน และศูนย์เครดิต

เขาเริ่มสร้างเนื้อ สร้างตัว ด้วยเงินจากการเล่นแชร์ 10,000 บาท หุ้นกับเพื่อนทำธุรกิจจำหน่ายวัสดุก่อสร้างและสีพ่นรถยนต์ จากนั้นเพื่อนชวนมาร่วมทุนเปิดอู่ซ่อมรถ ก่อนพ่ายคำชวนของเพื่อนเหมือนทุกครั้งมาทำธุรกิจค้าผ้าอยู่ที่สำเพ็ง

เขา เริ่มเข้าสู่ธุรกิจอาหารทะเล ด้วยการร่วมกับเพื่อนทำธุรกิจแปรรูปกุ้งสดแช่แข็ง ก่อนขยายมาจัดหาวัตถุดิบเอง ด้วยการประกอบกิจการแพปลา เปิดหน้าประวัติศาสตร์ด้วยการ เป็นรายแรกที่ได้รับใบอนุญาตประกอบกิจการแพปลาในรอบ 21 ปี เล่นเอาสะเทือนวงการสะพานปลา มีทั้งมิตรและศัตรูเกิดขึ้นเพียบ

มี โอกาสได้รู้จักกับผู้จัดการโรงงานทำปลาทูน่ากระป๋อง เสนอว่าเจ้าของต้องการขายกิจการ เขายังปฏิเสธเพราะไม่รู้จักทูน่า ที่สำคัญไม่มี “เงิน” มาลงทุนในธุรกิจใหม่ จนวันหนึ่งผู้จัดการคนเดิม พาหัวหน้าคนงานอีก 6 คน มาขอทำงานกับเขา ไม่อยากรับ แต่ไม่กล้าปฏิเสธ จึงเลี้ยงเอาไว้

จนวันหนึ่งมีโรงงานทำปลาทูน่ากระป๋องโรงใหม่ เครื่องไม้เครื่องมือพร้อม ประกาศขาย เขามีคนงานจากโรงงานปลาทูน่ากระป๋องที่เลี้ยงไว้ 7 ชีวิต ไม่ได้ทำอะไร จึงระดมทุนจากพี่ๆ น้องๆ มาได้ 10 ล้านบาท ซื้อโรงงาน และเริ่มต้นกิจการทำปลาทูน่ากระป๋อง ในปี 2520 จากคนงาน 150 คน

กิจการ เล็กๆ ค่อยๆ เติบโตขึ้น 4 ปีต่อมา ได้ขยายไปลงทุนสร้างโรงงาน ที่จังหวัดสงขลา ใช้ชื่อ “สงขลาแคนนิ่ง” ทำธุรกิจ กุ้ง ปู หอยลาย กระป๋อง การอยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบ ทำให้ได้ของสด ต้นทุนถูก กิจการจึงดีวันดีคืน จากเงินลงทุน 6 ล้านบาท สามารถทำกำไรเพิ่มไปถึง 180 ล้านบาท และขอเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เป็นบริษัทมหาชน


ปี 2531 เขาถูกชักชวนจากบริษัทรัสเซีย ให้ลงทุนทำธุรกิจอาหารทะเลแช่เยือกแข็งที่เมืองไทย จึงจดทะเบียนเป็นบริษัท ไทยยูเนียน โฟรเซ่น โปรดักส์ ต่อมาหุ้นส่วนหนีหาย ถูกบังคับให้ต้องรับภาระบริษัท 100%

“ผมต้องขายที่ ขายบ้าน ขายทุกอย่าง เพื่อที่จะสร้างโรงงานนี้”

ก่อน โรงงานเสร็จสมบูรณ์ คนที่เคยทำแต่อาหารทะเลกระป๋อง ยังไม่รู้เรื่องการทำอาหารแช่เยือกแข็ง จึงเริ่มตั้งที่ปรึกษา และส่งลูกชาย ไปดูงานต่างประเทศ สิ่งที่เป็นยาบำรุงหัวใจของเขา คือ ทำไปเพียงครึ่งปี ได้กำไรถึง 10 ล้านบาท !

ต่อมา ได้ร่วมทุนกับบริษัทผู้ผลิตและจำหน่ายปลาทูน่ากระป๋องในประเทศญี่ปุ่น สิ่งที่ได้มามากกว่าหุ้น คือการได้มืออาชีพเข้ามาช่วยปรับปรุงโรงงาน ทำให้สามารถทำผลิตภัณฑ์ได้หลากหลายขึ้น กิจการก็ดีขึ้นเรื่อยๆ

จนสอง ปีต่อมา บริษัทได้เพิ่มทุนจาก 300 ล้านบาท เป็น 400 ล้านบาท และขอเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เป็นบริษัทมหาชน กลายเป็นทูยูเอฟในปัจจุบัน

ความคิดที่ตามมา ภายหลังทำธุรกิจรับจ้างผลิตมาเกือบ 20 ปี คือ ถึงเวลาต้องมีแบรนด์ของตัวเองแล้ว

“ผม พูดอยู่เสมอว่า เราตัดเย็บเสื้อผ้าสวยๆ แต่เราใส่เองไม่ได้ ต้องให้คนอื่นใส่ ผมคิดว่ามันน่าเจ็บใจนะ เราจึงพยายามมีแบรนด์เราเองให้ได้”

การเตรียมพร้อมในธุรกิจ ไม่บุ่มบ่าม เดินระมัดระวัง ทำให้เมื่อเข้าสู่วิกฤติต้มยำกุ้งปี 40 จึงเป็นโอกาสของพวกเขา

“ปี นั้นกำไรผมเพิ่มเป็นเท่าตัวเลย หุ้นในตลาดจาก 3-4 บาท ขึ้นมาเป็น 16-17 บาท เปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาสเพราะผมไม่ยอมฟังคำแนะนำของที่ปรึกษาการเงิน ที่บอกให้ผมขยายธุรกิจ ด้วยการไปกู้เงินดอลลาร์สหรัฐมา ผมไม่ยอมฟัง ผมบอกลูกว่า คนแบบนี้ ไม่รู้จักตาย”

ความดื้อของเขาทำให้นอกจาก กิจการจะรอดพ้นเงื้อมมือวิกฤติค่าเงินบาท ยังพร้อมที่จะคว้าโอกาสในวันที่หลายคนล้มฟุบ โดยปลายปีวิกฤติต้มยำกุ้ง แบรนด์ “Chicken of the Sea” บริษัททำปลาทูน่ากระป๋องรายใหญ่ในสหรัฐอเมริกา ล้มละลาย ธุรกิจถูกขายทอดตลาด พวกเขาจึงรีบเข้าไปซื้อไว้

ทำให้ทียู เอฟกลายเป็นเจ้าของแบรนด์ "Chicken of the Sea" นับจากนั้น พอปลายปี 2553 ก็เข้าซื้อกิจการ เอ็มดับบลิว แบรนด์ส (MW Brands) ในประเทศฝรั่งเศส เจ้าของเครื่องหมายการค้า “John West” ผู้นำอันดับ 1 ในประเทศอังกฤษ ไอร์แลนด์ และเนเธอร์แลนด์ และแบรนด์ “Petit Navire" และ "H. Parmentier" ผู้นำอันดับ 1 ในประเทศอิตาลี และเป็นเจ้าของแบรนด์ปลาเส้น "ฟิชโช” และทูน่า “ซีเล็ค” ในประเทศไทย

จากวันเริ่มต้น ธุรกิจพวกเขาขับเคลื่อนด้วยคนงานเพียง 150 คน ถึงวันนี้ขุมพลังทียูเอฟ มีอยู่กว่า 3 หมื่นชีวิต จากรายได้ปีแรกๆ ที่เพียง 1 ล้านเหรียญสหรัฐ จนถึงปีที่ผ่านมาพวกเขา มีรายได้กว่า 3,200 ล้านเหรียญสหรัฐ น่าตื่นเต้นไปกว่านั้น เมื่อเป้าหมายสูงสุดตามวิชั่น 2020 (ปี 2563)

เขาบอกว่าทียูเอฟจะมีรายได้แตะ 8,000 ล้านเหรียญสหรัฐ!

เจ้า สัวสู้ชีวิต ทิ้งท้ายด้วยปรัชญาในการดำเนินชีวิตของเขาคือ 1.สร้างธุรกิจด้วยความขยันและประหยัด โดยต้องขยันให้ถูกทาง พยายามเสียเวลาให้น้อยแต่ได้ผลมาก เช่นเดียวกับ ความประหยัด ที่ต้องให้เกิดประสิทธิผล

2. ธำรงรักษาไว้ซึ่งความน่าเชื่อถือ คือรักษาเครดิต แต่ไม่ใช่แค่เรื่องการเงิน ทว่ารวมถึงการรักษาเวลา รักษาความรู้ความสามารถ ความมีคุณธรรม จริยธรรม ความกตัญญู เคารพในครูบาอาจารย์ ความรักต่อลูกหลาน

3. ความร่วมมือสร้างประโยชน์ทั้งคู่ ตามสุภาษิตจีนที่ว่า “ต้องทำให้คนอื่นดีเราถึงจะได้ดี” ทั้งกับลูกค้า คู่ค้า คู่แข่ง พนักงาน ผู้ร่วมทุน กระทั่งสมาชิกครอบครัว

4. เข้มงวดกับตัวเอง โดยการใฝ่หาความรู้และดำเนินกิจการอย่างไม่หยุดยั้ง 5. สำนึกบุญคุณคน ต้องรู้จักตอบแทนคุณคน เขาว่าแม้แต่น้ำหยดเดียว ก็ต้องจดจำตลอดชีวิต มีโอกาสต้องทดแทน และ 6. ต้องคืนประโยชน์ให้กับสังคม


นี่คือ เรื่องเล่าของเจ้าสัวแสนล้าน ธุรกิจที่เริ่มต้นจาก 3 ศูนย์ แต่เลือกสร้างตัวเองขึ้นมาด้วยความมุ่งมั่น กล้าตัดสินใจ บนความเสี่ยงที่รับได้ ก็คว้าชัยให้กับธุรกิจได้


โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์