World Case : Johnson & Johnson ภาพลักษณ์ดีช่วยให้ผ่านวิกฤติมาได้ด้วยดี

World Case : Johnson & Johnson ภาพลักษณ์ดีช่วยให้ผ่านวิกฤติมาได้ด้วยดี

ที่มา http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=3468 

สิ่งที่นักบริหารแบรนด์ทั้งหลายหวาดกลัวกันมากคือ “ข่าวร้าย” ที่จะทำลายชื่อเสียงและภาพลักษณ์ของแบรนด์ แม้จะถือคติว่า “ป้องกันไว้ดีกว่าแก้” แต่ถ้าเกิดเหตุการณ์แย่ๆ ขึ้นมาแล้ว การเข้าไปจัดการภาวะวิกฤติโดยเร็ว ย่อมช่วยให้สถานการณ์ดีขึ้นมาก โดยเฉพาะหากเป็นแบรนด์ที่มีภาพลักษณ์ดีและมั่นคงด้วยแล้ว ย่อมสามารถกู้ชื่อเสียงคืนมาได้เร็วมาก กรณีนี้ไม่มีใครทำได้ดีไปกว่า Johnson & Johnson

ผู้นำความปลอดภัย

Johnson & Johnson ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 1886 ในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มาสู่วงการแพทย์สหรัฐฯ  บริษัทที่มีประวัติศาสตร์อันยาวนี้นับเป็นรายแรกที่ผลิตสำลีและผ้าพันแผลซึ่งปลอดภัยพอที่จะใช้ในห้องผ่าตัด ก่อนหน้าที่จะมี Johnson & Johnson หมอและพยาบาลทั้งหลายต้องใช้สำลีที่ได้จากเศษฝ้ายซึ่งตกเกลื่อนกลาดอยู่ตาม พื้นของโรงทอ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าทำไมผู้ป่วยจำนวนมากถึงเสียชีวิตจากการติดเชื้อ เมื่อศัลยแพทย์ชาวอังกฤษชื่อ โจเซฟ ลิสเตอร์ เสนอทฤษฎี “ฆาตรกรล่องหน” ที่ ล่องลอยอยู่ในอากาศและทำให้ผู้ป่วยติดเชื้อจากการผ่าตัด จึงมีความตื่นตัวในเรื่องการรักษาความสะอาดของแผลและขั้นตอนการทำแผลมากขึ้น นี่เองจึงเป็นจุดกำเนิดของ Johnson & Johnson ผู้ผลิตสำลีและผ้าก๊อซอนามัยรายแรกของโลก

ก้าวย่างอย่างมั่นคง

จากจุดกำเนิดในวงการแพทย์นี้เอง ทำให้ Johnson & Johnson มีภาพลักษณ์ที่ผูกติดกับสุขภาพและความปลอดภัยเรื่อยมา ถัดจากสำลีและผ้าพันแผล Johnson & Johnson ยังคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ อยู่เสมอ ช่วงทศวรรษ 1920 Johnson & Johnson เปิดตัวพลาสเตอร์ Band-Aid ที่ใช้กันแพร่หลายในปัจจุบัน ไม่นานก็ขยายสายผลิตภัณฑ์ไปสู่ครีมทาผิวสำหรับเด็กและทารก สินค้าของ Johnson & Johnson เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จากสินค้าทางการแพทย์ ไปสู่สินค้าสำหรับครัวเรือน เช่น แป้ง สบู่ ครีมทาผิว แปรงสีฟัน ฯลฯ แม้ส่วนใหญ่จะเป็นสินค้าสำหรับเด็ก แต่ก็มีผู้ใหญ่จำนวนไม่น้อยที่ใช้ Johnson & Johnson ด้วยเหมือนกัน เนื่องจากเชื่อถือว่าสินค้าที่ปลอดภัยสำหรับเด็ก ก็ย่อมปลอดภัยสำหรับผู้ใหญ่ด้วย

ความรับผิดชอบ

นอกเหนือจากภาพลักษณ์ที่ดีในสายตาผู้บริโภคแล้ว ในวงการธุรกิจนั้น Johnson & Johnson ได้ชื่อว่าเป็นผู้ปฏิวัติจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจด้วย  ในปี 1935 นั้น หนึ่งในผู้ก่อตั้ง Johnson & Johnson คือ Robert Wood Johnson ได้ประกาศปรัชญาในการดำเนินธุรกิจของ Johnson & Johnson ว่า ต้องรับผิดชอบต่อผู้บริโภคซึ่งเป็นลูกค้า และต้องรับผิดชอบต่อพนักงานของบริษัท รวมทั้งต้องรับผิดชอบต่อชุมชนและสังคมโดยรวมด้วย  คำประกาศนี้ดูจริงจังมากขึ้น เมื่อในปี 1943 โรเบิร์ต จอห์นสัน ได้กำหนดบทบัญญัติของบริษัทที่เรียกว่า “Johnson & Johnson Credo” ซึ่งมีการระบุอย่างชัดเจนว่าความรับผิดชอบที่กล่าวมานั้น จะนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างไร เมื่อทีมผู้บริหารนำหลักการนี้ไปปฏิบัติ  Johnson & Johnson Credo (ซึ่งประกาศให้ความสำคัญแก่ลูกค้าเป็นอันดับแรก แต่ให้ความสำคัญผู้ถือหุ้นเป็นอันดับสุดท้าย) จึงได้รับความสนใจจากประชาชนและวงการธุรกิจอย่างมาก เนื่องจากเป็นแนวคิดในการดำเนินธุรกิจที่ไม่เคยมีมาก่อนในขณะนั้น

ข่าวร้าย

Johnson & Johnson เป็นแบรนด์ที่ได้รับความเชื่อถือเรื่องความปลอดภัยมาโดยตลอด จนกระทั่งเกิดวิกฤติการครั้งประวัติศาสตร์ที่เรียกว่า วิกฤติไทลินอล (Tylenol crises) ซึ่งอาจสร้างความเสียหายรุนแรงถึงขั้นทำลายภาพลักษณ์ดีงามของบริษัทที่สั่งสมมานานนับสิบปี

                ไทลินอล (Tylenol) เป็นยาแก้ปวดแบรนด์ดังของ Johnson & Johnson นับตั้งแต่วางจำหน่ายก็ได้รับความนิยมใช้กันแพร่หลาย แต่ในปี 1982 มีชาวชิคาโกถึง 7 คน ที่เสียชีวิตหลังจากกินยาไทลินอลเข้าไป ข่าวร้ายกระจายไปอย่างรวดเร็ว ผู้คนต่างตื่นกลัว หน่วยงานของรัฐและบริษัทเองต่างเร่งเข้ามาดำเนินการสืบสวน ในที่สุดก็พบว่า ยาไทลินอลเจ้าปัญหานั้นปนเปื้อนไซยาไนด์

รับมือภาวะวิกฤติ

วิธีที่ Johnson & Johnson รับมือวิกฤติการณ์ครั้งนี้ถือว่าทำได้ดีมาก และจนถึงปัจจุบันนี้ยังมีผู้นำมาใช้เป็นกรณีศึกษาในการจัดการภาวะวิกฤติอยู่บ่อยๆ  การแก้วิกฤติการณ์ของ Johnson & Johnson นั้น เริ่มตั้งแต่ไม่รีรอที่จะเผชิญหน้ากับสื่อมวลชนอย่างเปิดเผย ไม่หลบเลี่ยง มีการแถลงข่าวและให้ข้อมูลต่างๆ เป็นระยะ  จาก นั้นก็เรียกเก็บยาไทลินอลชนิดเม็ดกลับคืนมาทั้ง 31,000,000 ขวด และยังยินยอมให้ลูกค้าที่มียาไทลินอลชนิดเม็ดสามารถนำยามาแลกไทลินอลชนิด แคปซูลได้โดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใดๆ  ในเวลาต่อมา Johnson & Johnson จึงได้เปิดตัวบรรจุภัณฑ์แบบใหม่ที่ปิดผนึกมิดชิดเพื่อป้องกันการปนเปื้อน ซึ่งปัจจุบันบริษัทยาทั้งหลายยังใช้บรรจุภัณฑ์แบบนี้อยู่

เคล็ดลับความสำเร็จ

วิกฤติ การณ์ครั้งนั้นทำให้ส่วนแบ่งตลาดของไทลินอลลดฮวบฮาบจาก 35 เปอร์เซ็นต์ เหลือแค่ 7 เปอร์เซ็นต์ อย่างไรก็ตาม หลังจากนั้นเพียง 9 เดือน ไทลินอลก็กลับมาครองส่วนแบ่งตลาดได้ 35 เปอร์เซ็นต์เหมือนเดิม ปัจจัยที่ทำให้ Johnson & Johnson รักษาแบรนด์ไทลินอลไว้ได้คือ การเข้ามาจัดการสถานการณ์อย่างรวดเร็ว ความเปิดเผยไม่หลบเลี่ยงสื่อ และความรับผิดชอบต่อลูกค้า แน่นอนที่ภาพลักษณ์และชื่อเสียงดีๆ ที่สั่งสมมานานก็มีส่วนช่วยเรียกความน่าเชื่อถือกลับคืนมาได้อย่างรวดเร็ว ด้วยเช่นกัน

ผู้บริโภคเป็นหลัก

ปัจจุบันนี้ Johnson & Johnson ยังคงสำรวจความคิดเห็นผู้บริโภคอย่างสม่ำเสมอ เพื่อประเมินผลว่าบริษัทยังคงทำตามบัญญัติ Johnson & Johnson Credo ได้ครบถ้วนดีหรือไม่ ซึ่งถ้าพบข้อบกพร่อง ก็ต้องมีการแก้ไขให้ถูกต้องทันที อาจเป็นเพราะการแสดงออกถึงความรับผิดชอบต่อผู้บริโภคนี้เอง ที่ทำให้องค์กรที่หวงเนื้อหวงตัวอย่างองค์การกาชาดยอมให้ Johnson & Johnson ใช้สัญลักษณ์ของกาชาดได้ ทั้งๆ ที่คัดค้านธุรกิจอื่นๆ ที่นำเครื่องหมายกาชาดไปใช้มาโดยตลอด

ดูเหมือนว่าแนวคิดการดำเนินธุรกิจที่มีความรับผิดชอบจะถูกใจผู้บริโภคทั่วโลกด้วยเช่นกัน เพราะทุกวันนี้ Johnson & Johnson เป็นผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดของโลกในตลาดผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ โดยมีพนักงานกว่า110,000 คน ในกว่า 57 ประเทศ สินค้าของ Johnson & Johnson ที่วางขายในกว่า 175 ประเทศนั้น นอกจากผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ Johnson & Johnson แล้ว ยังมีแบรนด์ย่อยอย่าง Band-Aid  เครื่องสำอาง Neutrogena และแปรงสีฟัน Reach ที่ได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภคทั่วโลกด้วยเช่นกัน

 ฉบับที่ 63 พฤษภาคม 2548

Ferrari History ประวัติ

Ferrari History ประวัติ

บทความน่ารู้ เรื่องFerrari History ประวัติ
ที่นี่คือศูนย์รวมบทความที่น่าสนใจและให้ความรู้จากทุกมุมโลก เพื่อเป็นแหล่งความรู้สำหรับคนไทยทุกคน

ที่มา http://guru.thaibizcenter.com/articledetail.asp?kid=3787

          เอนโซ เฟอร์รารี่ (Enzo Ferrari) เกิดเมื่อวันที่ 18 กุมภาพันธ์ 1898 ในเมือง Modena เป็นลูกชายคนเล็กของครอบครัว (พี่ชายคนโตชื่อ อัลเฟรโด (Alfredo) เช่นเดียวกับบิดา) ในวัยเด็ก ฐานะของครอบครัวไม่มีอะไรน่าวิตกมากนัก จนพ่อของเขาเป็นเจ้าของบริษัทเกี่ยวกับเหล็ก และ โครงสร้างเหล็ก ชีวิตในวัยเด็กของเอนโซ FERRARI ไม่มีอะไรน่า ตื่นเต้น จนกระทั่งพ่อพาเขาไปดูการแข่งรถเป็นครั้งแรกในชีวิต            ไม่นานนักก็ถึงช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่งซึ่งทำให้ชีวิตของเขาเปลี่ยนแปลง ไปมาก พ่อและพี่ชายเสียชีวิต FERRARI จำเป็นต้องขายธุรกิจครอบครัว และเดินทางไปหางานทำและใช้ชีวิตอยู่ใน Turin เรื่อยมา หลังจากที่ทำงานหลายอย่าง กระทั่งในโรงงานอุตสาหกรรมเกี่ยวกับรถยนต์ ในที่สุดเขาก็ได้เข้าทำงานอย่างจริงจังในบริษัทผลิตรถยนต์ของอัลฟา โรมีโอ (Alfa Romeo) และที่นี่เองความสามารถเกี่ยวกับเครื่องยนต์ของเขาได้ฉายแววออกมาอย่างเด่น ชัด ในตอนแรก FERRARI ทำหน้าที่เป็นช่างซ่อมเครื่องยนต์ ต่อมาก็เลื่อนตำแหน่งเป็นนักขับรถทดสอบเครื่องยนต์ จากนั้นไม่นานเขาก็สามารถก้าวขึ้นมายืนอยู่ในตำแหน่งผู้จัดการ ฝ่ายการตลาด พร้อมทั้งเป็นเอเยนต์ขายรถยนต์อัลฟา โรมีโอ ในแคว้นเอมีเลียม-โรมานยา (Emilia-Romagna) ในเวลาเดียวกัน
           ในช่วงที่ FERRARI เป็นนักขับรถเพื่อทดสอบเครื่องยนต์เขาก็เข้าแข่งขันรถหลายครั้งจนในวันที่ 1 ธันวาคม 1929 เขาก็ได้ตั้งทีมแข่งรถของตัวเองขึ้นมาโดยใช้ชื่อว่า The Societa Anonima Scuderia Ferrira (The Ferrari Team) เพื่อเข้าแข่งขันในทุกรายการที่จัดขึ้นโดยใช้รถของอัลฟา โรมมีโอ และในช่วงนี้เองที่มีการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ ๆ เพื่อเข้าแข่งขันมากขึ้น เช่นรถ Alfa Romeo 2 เครื่องยนต์ซึ่งผลิตโดยลุยกี บาซซี่ (Luigi Bazzi) และ Alfa158 ซึ่งผลิตใน Modena จากฝีมือของ FERRARI เองเมื่อครั้งที่รับตำแหน่งผู้จัดการทีมแข่งรถของ Alfa Romeo
           เมื่อทีม Scuderia Ferrari ประสบความสำเร็จในการแข่งขัน FERRARI ก็คิดจ้างนักขับรถแข่งมืออาชีพเข้ามาร่วมทีมด้วย อาทิ ทาซิโอ นูโวลารี่ (Tazio Nuvolari) รวมทั้ง ทาร์โก โฟลริโอ (Targo Florio) ซึ่งได้รับชัยชนะในการแข่งขันปี 1932 ในการแข่งขัน Mill Miglia ปี 1933 และในการแข่งขัน Germany Grand Prix ที่ Nurburgring ปี 1935 แต่แล้วอยู่ ๆ FERRARI ก็เกิดความขัดแย้งกับนูโวลารี่ ซึ่งเป็นสาเหตุให้เกิดความขัดแย้งกับนักขับรถแข่ง คนอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน
           ในปี 1935 รถแข่ง 2 เครื่องยนต์ 1 ที่นั่ง 8 สูบ ความเร็ว 300 กม./ช.ม. คันแรกของ FERRARI ภายใต้ชื่อของอัลฟา โรมีโอ ก็เข้าร่วมการแข่งขันด้วย แต่ก็ต้องกลายเป็นรถไร้สมรรถนะไป เพราะยางรถยนต์มีความลึก มากเกินไป
           ในวันที่ 1 มกราคม 1938 อัลฟา โรมีโอ ประกาศตั้งทีมแข่งรถของตัวเองอย่างแท้จริงขึ้นมาบ้าง เพื่อนำรถแข่ง Alfa Romeo เข้าแข่งขัน ภายใต้ชื่อทีม Alfa Corse Banner และได้แต่งตั้ง FERRARI ให้ดำรงตำแหน่ง ผู้อำนวยการฝ่ายการแข่งรถในทีมใหม่นี้ด้วย
           ในช่วงปลายปี 1939 เกิดความตึงเครียด และไม่เข้าใจกันระหว่าง FERRARI และปิเอร์ อูโก กอบบาโต (Pier Ugo Gobbato) ลูกชายของอัลฟา โรมีโอ ซึ่งเป็นผู้อำนวยการคนหนึ่งของบริษัท รวมทั้งการที่ FERRARI ไม่เคารพ ริการท์ (Ricart) วิศวกรเครื่องยนต์ใหญ่ชาวสเปนของอัลฟา โรมีโอ จึงเป็นเหตุให้ FERRARI ต้องยุติ บทบาทของตัวเองในบริษัท อัลฟา โรมีโอ โดยสิ้นเชิง และออกจากบริษัทไปพร้อมกับเพื่อนร่วมงานที่สนิทกันมากอีกสองคนคือ ลุยกี บาซซี่ (Luigi Bazzi) และ อัลแบร์โต มาสซิมิโน (Alberto Massimino) แต่บ้างก็กล่าวว่า สาเหตุหลักของการออกจากบริษัทอัลฟา โรมีโอ ในครั้งนี้ลึกซึ้งกว่าที่กล่าวไปแล้ว ข้างต้น คือ FERRARI ไม่ต้องการเป็นผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาตลอดไป ยิ่งไปกว่านั้นเขายังรู้สึกอีกว่าถ้าใครคนหนึ่งที่ทำงานอยู่ในบริษัทเดิมนาน เกินไป ก็จะสูญเสียความเป็นตัวของตัวเองไป นอกจากนี้แล้ว ยังมีอีกสาเหตุหนึ่งก็คือ ผู้อำนวยการหลายคนของบริษัทแช่แข็งความสามารถของ FERRARI นานกว่า 4 ปี ไม่ยอมให้เขาผลิตรถยนต์ใหม่ ๆ ขึ้นมา และแม้กระทั่งไม่ยอมให้เขาเข้าร่วมการแข่งขันใด ๆ เลย เขาจึงต้องหาทางแก้เผ็ดอัลฟา โรมีโอ และหันหลังให้กับอัลฟา โรมีโอ จากนั้นก็เดินทางกลับไปยังบ้านเกิด Modena พร้อมกับเพื่อนอีกสองคนเพื่อก่อตั้งบริษัทของตนเองขึ้นมา โดยใช้ชื่อว่า Auto Avio Construzioni
           ในช่วงแรกซึ่งอยู่ในระหว่างสงครามโลก บริษัทของเขาผลิตได้แต่เพียงชิ้นส่วนเครื่องยนต์เท่านั้นจนถึงปี 1940 รถสปอร์ต spider-type 8 สูบ ที่ชื่อว่า Auto Avio Construzioni 815 ก็ถูกผลิตขึ้นมา โดยคาร์รอซเซอเรีย ทัวริ่ง (Carozzeria Touring) จากนั้นก็มีออกมาอีกหลายคัน จนในปี 1946 รถยนต์ FERRARI ที่แท้จริงคันแรกก็เกิดขึ้นโดยใช้ชื่อว่า the 125 sport เป็นรถยนต์คันแรกที่มี 12 สูบ จุน้ำมันไดครึ่งลิตร มาจากมันสมองและน้ำมือของวิศวกรเครื่องยนต์ลุยกี บาซซี่และจิโออาชิโอ โคลอมโบ (Gioachio Colombo) ดีไซเนอร์ซึ่งเคยอยู่กับอัลฟา โรมีโอ และเคยออกแบบ Alfa 158 สำหรับ FERRARI ในปี 1937 มาแล้ว นับว่า 125 นี้ไม่ธรรมดาเลย เพราะในประเทศ อิตาลีหลังสงครามโลกแล้วยังไม่มีรถยนต์คันใดที่มี 12 สูบเลย แต่รถยนต์เฟอร์ารี่คันแรก ที่มีเครื่องหมายม้าสีดำทะยานอยู่ในพื้นสีเหลืองด้านบนเป็นสีธงชาติ ของ อิตาลี และด้านล่างมีอักษร F หางยาวนั้นก็เริ่มผลิตออกมาในปี 1947 และทดลองวิ่งเมื่อวันที่ 12 มีนาคมปีเดียวกันนั้นเอง และนั่นก็คือจุดกำเนิดของสัญลักษณ์ม้าทะยาน ซึ่ง เป็นสัญลักษณ์ประจำตัวของรถยนต์ FERRARI แต่ก่อนหน้านี้สัญลักษณ์ม้าทะยานนี้มีใช้ก่อนแล้วโดยจะเห็นได้ที่รถแข่งทุก คันของทีมแข่งรถของ Scuderia Ferrari ของ FERRARI ในช่วงยุค 30s แต่ยังไม่ใช้อย่างเป็นจริงเป็นจัง และมีรูปแบบแตกต่างกันไป สำหรับสัญลักษณ์ม้าทะยานนี้ แรกเริ่มเดิมทีติดอยู่ที่เครื่องบินของกองทัพในช่วงยุค 20s มีเรื่องเล่าว่าเมื่อครั้งที่ FERRARI ยังเป็นนักแข่งรถอ่อนประสบการณ์ เขาได้พบกับพ่อแม่ของ ฟรานเซสโก บารักกา (Francesco Baracca) ซึ่งเป็นนักขับเครื่องบินชาวอิตาเลียนตัวยงในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง และเป็นชาวเมือง Lugo เช่นเดียวกับแม่ของ FERRARI ทันทีที่ FERRARI เห็นสัญลักษณ์ม้าทะยานซึ่งติดอยู่ที่เครื่องบินของครอบครัวนี้ เขาก็เกิดความสนใจในรูปลักษณ์ของมัน และเมื่อรู้ว่ามันเป็นสัญลักษณ์ของความโชคดี เขาจึงนำม้าทะยานนี้มาใช้ในทีมแข่งรถ
           แต่ FERRARI ก็ยังไม่ได้ใช้สัญลักษณ์ม้าทะยานในทันที เขาเก็บเอาไว้นานหลายปี จนกระทั้งมีทีมแข่งรถของตัวเองซึ่งก็คือ Scuderia Ferrari นั่นเอง อาจมีคำถามว่าทำไมครอบครัวบารักกาจึงต้องมีม้าทะยานติดอยู่ที่เครื่องบินของ พวกเขา คำตอบก็คือ เช่นเดียวกับนักบินคนอื่นๆ ในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง ที่ต้องขึ้นกับกรมทหารม้า Piedmontese Cavalry Regiment ซึ่งมีม้าทะยานเป็นสัญลักษณ์ก็เป็นได้ ส่วนพื้นด้านหลังของสัญลักษณ์เป็นสีเหลืองนั้นก็ใช้แทนสีของ Modena นั่นเอง
หลังจากที่ได้มีการแนะนำ 125 Sport แล้วก็นำเข้าร่วมการแข่งขัน ซึ่งก็ไม่ผิดหวัง 125 สามารถคว้าชัยชนะมาได้ในช่วงปีเดียวถึง 7 ครั้ง เริ่มจากครั้งแรกวันที่ 5 พฤษภาคม เมื่อฟรังโก คอร์เตส (Franco Cortes) พา 125 เข้าเส้นชัยในรายการ Rome Grand Prix และครั้งนี้เองที่สร้างความฮือฮาให้กับคนในวงการแข่งรถมาก เพราะฟรังโก เพื่อนของ FERRARI ไม่ได้เป็นนักขับรถแข่งมืออาชีพ แตเป็นเพียงเซลส์ขายชิ้นส่วนเครื่องยนต์ของ FERRARI เท่านั้น
           ในปี 1948 ปีที่สองของการก่อสร้างตัวรถสปอร์ตและรถแข่งใหม่ๆ เช่นฟอร์มูล่า-2 ก็เริ่มได้รับชัยชนะมากขึ้น เช่น ชัยชนะในรายการแข่งขัน Mill Miglia และในการแข่งขันที่สต็อกโฮม ซึ่งถือเป็นชัยชนะนอกบ้านครั้งแรกของ FERRARI แม้ว่า FERRARI จะประสบความสำเร็จอย่างสูงในบ้านของตัวเอง แต่ชื่อเสียงของเขาก็ยังไม่เป็นที่รู้จักของทั่วโลก จนกระทั่ง ลุยกี ซีเนตตี้ (Luigi Chinetti) อดีตช่างเครื่องของอัลฟา โรมีโอ และเพื่อนของ FERRARI ที่สามารถคว้าชัยชนะจากการแข่งขันในรายการขับทน 12 ชั่วโมงในปารีส และในปีต่อมาก็คว้าชัยได้ในรายการ  ขับทน 24 ชั่วโมง นับแต่นั้นมาชื่อเสียงของ FERRARI จึงกลายเป็นที่นรู้จักในวงกว้างรวมถึงในอเมริกาด้วย

           สำหรับ Formula 1 คันแรก ผลิตขึ้นที่ Turin เมื่อเดือนกันยายน 1948 แต่เข้าร่วมแข่งขันครั้งแรกในสนาม Garda Circuit เมื่อวันที่ 24 ตุลาคมปีเดียวกัน และได้รับชัยชนะอย่างสวยงามด้วยฝีมือการขับของ นีโน ฟารีน่า (Nino Farina) จากนั้นในเดือนพฤษจิกายนปีเดียวกัน FERRARI ก็นำรถยนต์ 2 คัน ซึ่งผลิตด้วยฝีมือของ ทัวริ่งนำออกแสดงในงาน Turin Motor Show  ซึ่งรถทั้งสองคันนั้นก็คือ Berlinetta และ Barchetta 166 จากนั้นก็มีรถใหม่ๆ ออกมาอีกหลายคันทั้งที่เป็น Sport, Grand Touring Car, Formula-2 , Formula Libre ในช่วงนี้เองที่บริษัทของ FERRARI แข็งแกร่งขึ้นมาก เพราะมีผู้เชี่ยวชาญทางด้านเครื่องยนต์และวิศวกรเครื่องยนต์ฝีมือดีอีกมาก มาย ทั้งจิโออาชิโอ โคลอมโบ ซึ่งออกจากบริษัทอัลฟา โรมีโอ และอยู่กับ FERRARI จนกระทั่งถึงปี 1951ม, ออร์ลิโอ แลมเพรดี้ (Aurelio Lampredi) ซึ่งอยู่กับ FERRARI ตั้งแต่ 1948-1955 ซึ่งทั้งสองคนนี้ช่วยกันสร้างรถยนต์รุ่นแรกๆ อย่าง125, 159 จนกระทั่งถึงรถยนต์รุ่นหลังๆ 166, 195, 212, 225, 275, 340 และ 375 นับเป็นความโชคดีของ FERRARI ที่ได้เพื่อนร่วมงานที่มีความสามารถสูง ทีมของเขาจึงสามารถคว้า     ชัยชนะจากรายการแข่งขันต่างๆมากมาย เช่นในปี 1949 บิโอเนตตี้ และซาลานี่ ได้รับชัยชนะอีกครั้งในรายการ Mile Miglia ด้วยรถ Barchetta 166 ในขณะที่อัสคารี่ได้รับชัยชนะในรายการ Formula 1 Grand Prix ที่ Monza  เมื่อวันที่ 11 กันยายน ด้วยรถ FERRARI 2 ลิตร ซึ่งรถคันนี้ผลิตเพื่อเข้าแข่งขันโอเพ่นฟอร์มูลาซึ่งเปิดสำหรับผู้เข้าแข่ง ขันจากทั่วโลก และเพื่อเป็นการหาลูกค้าใหม่ๆด้วย

           ในปี 1950 FERRARI หันมาให้ความสนใจกับเครื่องยนต์ไอพ่น ซึ่งออร์ลิโอ  แลมเพรดี้ หัวหน้าวิศวกร เครื่องยนต์ เป็นผู้แนะนำให้รู้จัก และเขาก็เอามาใช้กับรถแข่งรุ่นใหม่ๆของเขา ซึ่งในการตัดสินใจครั้งนี้ถือว่าเป็นการเสี่ยงนั้น ทำให้ FERRARI ประสบความสำเร็จ และมีชัยเหนืออัลฟา โรมีโอ สมความตั้งใจ กล่าวคือ ในวันที่ 14 กรกฎาคม 1951 ฟรออิลาน กอนซาเลซ (Froilan Gonzalez) หรือที่รู้จักกันดีในนามของ (The Pampas Bull) สามารถพารถยนต์รุ่น 375-F1 ของ FERRARI คว้าชัยเหนือรถคู่แข่ง 158 ของอัลฟา โรมีโอ จากการแข่งขัน  British Grand Prix ได้สำเร็จ นับเป็นชัยชนะครั้งแรก ซึ่งทำให้ FERRARI ถึงกับประกาศว่า "ในที่สุด ผมก็โค่นบริษัทแม่      ลงได้แล้ว"

           ในปี 1952 FERRARI ได้รับชัยชนะทั่วโลกเป็นครั้งแรก จากฝีมือของ อัลแบร์โต อัสคารี่ (Alberto Ascori) ด้วยรถยนต์ชนิด 500 ซึ่งเป็นรถคันแรก ที่ใช้เครื่องยนต์แบบ 4 สูบ และในปีนี้เอง ที่เห็น FERRARI ใช้ตัวรถถังของ Pininfarina และนั้นก็เป็นต้นกำเนิดของการเป็นหุ้นส่วนกันของทั้งสองรถที่ผลิตขึ้นภายใต้ ความร่วมมือของทั้งสองก็คือ 212 Intercabriolet, รถยนต์แบบ Gts ซึ่งมี 250 Europa ,The 340 Mexico และThe 340 Mille Miglia

           จากนั้นในปี 1953 อัสคารี่ ก็พารถ 500 เข้าเส้นชัยกลายเป็นแชมป์เปี้ยนโลกครั้งที่ 2นอกจากนี้แล้ว   มาร์ซอนโต (Marzotto), ฟารีน่า (Farina) และอัสคารี่ ยังสามารถควบ 340  MM และ  375 MM  เข้าเส้นชัยในรายการ World Constructors Championship สำหรับรถสปอร์ตได้อีกด้วย

           ปี 1954 FERRARI นำทีมของเขาซึ่งประกอบด้วยนักแข่ง ฟารีน่า, แมกลีโอลี่ (Maglioli), กอนซาเลซ, ตรินติยองต์(Trintignant) และฮอว์ธอร์น  (Hawthorn) และรถรุ่น 375 MM, 750 Monza แบบ 4 สูบเข้าร่วมการแข่งขัน Formula One World Drivers Championship โดยเพิ่มสมรรถนะของเครื่องยนต์จาก 2 ลิตร เป็น 2.5 ลิตร ซึ่งเขาก็คว้าชัยมาได้อีกครั้งอย่างสวยงาม และในปีเดียวกันเขาได้นำรถยนต์ 250 GT ไปร่วมแสดงในงานมอเตอร์โชว์อีกด้วย
           ปี 1955 FERRARI ยังคงอุทิศตัวเองให้กับการผลิตรถยนต์คันใหม่ๆ ขึ้นมา และเขาก็ได้ตัดสินใจรับช่วงต่อโครงการแข่งรถ ของวิตโตริโอ จาโน (Vittorio Jano) แต่ยังให้เขาถือหุ้นอีกต่อไปนานถึง 30 ปี
              
           ปี 1956 เป็นปีที่ FERRARI ต้องสูญเสีย ดีโน (Dino) บุตรชาย ด้วยโรคลูคีเมีย แม้ว่าจะเสียใจแต่เขาก็    ไม่ทอดทิ้งการทำงาน FERRARI เริ่มมีเครื่องยนต์แบบ 6 สูบออกมาใช้ และเขาก็ได้รับชัยชนะ จากการแข่งขัน Constructors' World Championship ด้วยรถยนต์ 850 Monza และ 290MMซึ่งขับโดย ฟังจิโอ ( Fangio),   คาสเตลลอนตี้ (Castellotti), ตริน ติยองค์ และฟิล ฮิลล์ (Phil Hill) รวมทั้งปีนี้ยังมีการนำเอาอัลลอยด์เบา         มาใช้ทำถังบรรจุน้ำมันอีกด้วย

           ปี 1957 FERRARI นำเอารถรุ่นใหม่ 315s และ335s ซึ่งขับโดยมุสโซ (Musso), คาสเตลลอตตี้,         เกรกอรี่ (Gregory), คอลินส์ (Collins), ฟิลฮิลล์ และทารุฟฟี่ (Taruffi) เข้าร่วมการแข่งขัน ซึ่งก็ไม่ผิดหวัง รถทั้งสองคันคว้าชัยมาให้ได้อีกครั้ง ยิ่งไปกว่านั้น 335s ก็ยังสามารถคว้าชัยจาการแข่งขัน Mill Miglia มาได้อีกครั้งหลังจากที่พลาดมาหลายปีแล้ว

           ปี 1958 นักแข่งรถชาวอังกฤษ ไมค์ ออว์ธอรน์ (Mike Hawthorn) ชนะเลิศการแข่งขัน Formula One Championship ประเภทเครื่องยนต์ 6 สูบ ซึ่งในครั้งนี้รถที่เข้าใช้ในการแข่งขันก็คือ Dino 246 นอกจากนี้แล้ว FERRARI ก็ยังได้รับชัยในรายการ Sport Car Championship ด้วยรถ 250 Testarossa ซึ่งขับโดย คอลลินส์,     ฟิลฮิลล์, มุสโซ และเกนเดอ เบียน (Gendebien)


           ปี 1959 รถแข่งของ FERRARI ซึ่งแต่เดิมมีเครื่องยนต์ด้านหลังเครื่องยนต์เดียว ก็เปลี่ยนมาเป็น 2 เครื่องยนต์ จุน้ำมันได้ 2.5 ลิตร สำหรับรถ Formula1 และจุน้ำมัน 1.5 ลิตร สำหรับ Formula 2

           ปี 1960 250 Testarossaซึ่งขับโดย ฟิล ฮิลล์, อัลลิสัน (Allision), แฟรร์ (Frere) และเกนเดอเบียน   ก็แผลงฤทธิ์อีกครั้ง สามารถคว้าชัยจากรายการ Sport Car Constructors' Championship นอกจากนี้ความสำเร็จอีกอย่างของ FERRARI ก็คือสามารถ ผลิตรถแข่งรุ่นใหม่ได้อีกคัน 410 หรือที่รู้จักกันอย่างดีว่า Superfast ซึ่งถือว่าพิเศษสุดเพราะเป็นรถต้นแบบให้กับรถยนต์รุ่นเล็กขนาด 850 CC ซึ่งรู้จักกันในนามของ Ferrari ต่อมาภายหลังโครงการนี้ได้ถูกขายต่อให้กับนักธุรกิจจากมิลาน ซึ่งเปิดบริษัทใหม่ และเมื่อสำเร็จแล้ว ก็เรียกมันว่า ASA

           แต่ในปีนี้สิ่งที่ถือว่าสำคัญมากที่สุดก็คือ ตัวถังแบบ 250 2+2 ของ Pininfarina นับว่าเป็นรถยนต์        ไฮคลาส ซึ่งมีสมรรถนะสูงสุดใช้เทคนิคชั้นสูงในการผลิตมีถึง 4 ที่นั่ง และกลายเป็นรถยนต์ซึ่งมีโครงสร้างภายในที่เป็นต้นแบบ ขอรถยนต์ FERRARI ในยุคปัจจุบัน

           นอกจากนี้ในปีนี้ นับเป็นปีที่สำคัญสำหรับ FERRARI อีกเช่นกัน เพราะบริษัท Auto Avia Construzioni Ferrari ของเขาเติบโตอย่างรวดเร็วและเปลี่ยนชื่อเป็นบริษัท Societa Esercizio Fabbriche Automobile Corse (SEFAC) โดยมีเอนโซ FERRARI ดำรงตำแหน่งประธานบริษัท จนถึงปี 1977 เขาก็ได้รับเกียรติ ให้เป็นประธานกิตติมศักดิ์ ของบริษัท และบริษัทใหม่นี้ก็สามารถผลิตรถยนต์ได้มากถึงปีละ 500 คัน แต่การแข่งขันของตลาด  รถยนต์ก็ยังเพิ่มสูงขึ้น บริษัทผลิตรถยนต์ชั้นนำในช่วงนี้ได้แก่  Porche, Maserati, Jaguar, Aston Martin เป็นต้น SEFAC เริ่มมีรถที่ใช้ในการแข่งขันเพิ่มมากขึ้นคือจะมีตั้งแต่รถ  Formula-1 , Sports Prototypes และ GT Racing นอกจากนี้เครื่องยนต์ใหม่ๆอย่าง CS1 ก็ยังมีการแนะนำออกมาแล้วในช่วงนี้

           ปี 1961 ฟิล ฮิลล์ สามารถพารถแข่ง the 156 เครื่องยนต์หลังคว้าชัยจากรายการ Formula One World Drivers' Championship และกลายเป็นชาวอเมริกาคนแรกที่สามารถชนะเลิศรายการนี้ได้ นอกจากนี้รถแข่งรุ่น the 250 TR และ 246 P ซึ่งขับโดย ฟิล ฮิลล์, เกนเดอเบียน, ฟอน ทริปส์ (Von Trips) กินเธอร์ (Ginther),  บันดินี่ (Bandini) และสคาร์แลตตี้ (Scarlatti) คว้าชัยจากรายการ Sport Car Constructors' Championship รวมทั้ง246 P ยังเป็นรถแข่งเครื่องยนต์หลังรุ่นแรกในการแข่งประเภทนี้อีกด้วย

           ปี 1962 FERRARI นำรถของเขาคว้าชัยจากรายการการแข่งขันนานาชาติได้มาหลายรายการ เช่น International Speed และ Endurance Challenge ด้วยรถ 330LM และ 250 GTO รถแข่งอีกคันหนึ่งซึ่งอยู่ในประเภทของ GT Berlinetta ส่วน Dino 196 SP ก็คว้าชัยจากรายการ International GT Constructors'  Championship และ Europa Hill Climbing Championship

           ปี 1963 FERRARI ได้รับชัยชนะจากการแข่งขัน GT International Constructors'  Championship ซึ่งรถที่เข้าแข่งขันต้องเป็นเครื่องยนต์แบบ 3,000 ซีซี ขึ้น ไปและเขาก็เอา 250P และ 330 TRILM (มากกว่า 3,000   ซีซี) เข้าร่วมการแข่งขันรวมทั้งยังนำเอา 250 P เข้าร่วมการแข่งขัน Internatinal Speed and Endurance Challenge อีกด้วย

           ปี 1964 นักแข่งรถชาวอังกฤษ จอหน์ เวโต (John Vento) กลายเป็นนักแข่งรถ Formula One World Championship คนแรก รวมทั้ง FERRARI ก็ได้รับชัยชนะจากการแข่งขัน Formula One World Constructors' Championship และ The International Speed and Endurance Challenge นอกจากนี้รถยนต์รุ่นใหม่ 12 สูบ Horizontal ก็ยังได้รับการนำออกมาแสดงอีกด้วย

           ในช่วงปลายปี 1963 การแข่งขันทางการตลาดรถยนต์เริ่มมีมากขึ้นหลายเท่า บริษัทผู้ผลิตรถยนต์    รายใหญ่ในอเมริกา เฮนรี่ ฟอร์ด (Henry Ford) ก็มีความคิดที่จะเป็นเจ้าของบริษัท FERRARI   ซึ่งตอนแรก FERRARI มีทีท่าเห็นด้วย จึงได้มีการตกลงเซ็นสัญญา คือในวันที่ 20 พฤษภาคม 1963 แต่แล้วก็ต้องถือเป็นโมฆะไป เพราะสัญญาดังกล่าวไม่ให้อิสระกับ FERRARI ในการผลิตรถยนต์ของเขาเองเลย

           เมื่อเฮนรี่ ฟอร์ด เกิดความไม่พอใจจึงคิดหาวิธีแก้แค้นในสนามแข่งขันที่ FERRARI เข้าร่วม  ในปี 1964    นี้เองที่รถฟอร์ดรุ่น Daytona coupe ได้รับชัยชนะจากการแข่งขันประเภท GT ที่ Le Mans แต่หลังจากนั้น ติดต่อกัน 4  ปี รถแข่งของฟอร์ดก็ไม่สามารถเอาชนะ FERRARI ได้เลย ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขัน Le Mans 24 ชม. หรือแม้กระทั่งการแข่งทน

           ในปี 1965 FERRARI ได้รับชัยชนะอีกครั้งจากการแข่งขัน International GT Prototype Tropy และ    แข่งทนด้วยรถรุ่น P2 และในช่วงปีนี้ที่รถเครื่องยนต์หลัง Dino 166 ได้รับการแนะนำ และนับเป็น รถแข่งคันแรก  ที่มีชุดเครื่องยนต์ 6 สูบ และภายหลังเปลี่ยนเป็น 8 สูบ รวมทั้งยังมีการนำเอา CS1 แนะนำให้กับหุ้นส่วนของ FERRARI ได้รู้จัก ในเดือนมกราคม ตัวแทนของบริษัท เฟียต (Fiat) ได้เดินทางมายัง Maranello เพื่อถือสิทธิในเครื่องยนต์รุ่นใหม่ ซึ่งมีสมรรถนะสูง 2 คัน ก็คือ Coupe และ Cabriolet  และได้มีการทำความตกลงกัน ซึ่งทำให้เฟียต ต้องผลิตรถยนต์แบบ 6 สูบ ความจุ 2 ลิตร ซึ่งออกแบบโดย ฟรังโก รอชชี่ (Franco Rocchi) ออกมาถึง   500 คัน ในปลายปีนี้และนำเอาเครื่องยนต์นี้มาใช้ในรถแข่ง Formula-2 ในช่วงต้นปี 1967

           ในปี 1966 เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในการแข่ง Formula-1 ซึ่งก็คือ มีการนำเอารถแข่งซึ่งมีความจุ 3 ลิตรเข้ามาใช้ในการแข่งขันเป็นครั้งแรก ซึ่ง FERRARI ก็นำรถ 312 เข้าแข่งในขณะที่ 330 P3 ซึ่งเป็นรถ สปอร์ตเครื่องยนต์หลังรุ่นล่าสุด เข้าแข่งขันในรายการรถสปอร์ต

           ในปี 1967 FERRARI มีชัยจากการแข่งขัน International Sports Prototype Constructors' Championship  ด้วยรถคันใหม่ P4 ซึ่งที่เรียกว่า Can Am ซึ่งเป็นรถแข่งที่สมรรถนะสูงที่สุดเท่าที่ FERRARI เคยผลิตรถมา สามารถบรรจุน้ำได้ถึง 7 ลิตร

           ในปี 1968 รถยนต์คันแรกที่เกิดจากความร่วมมือกันระหว่าง FERRARI และเฟียตก็ถือกำเนิดขึ้นมา ซึ่งก็คือ 365 GTB/4 หรืออีกชื่อหนึ่ง Daytona  เป็นรถยนต์ล่าสุดทีเป็นแบบเครื่องยนต์หน้า 2 ที่นั่ง

           ในวันที่ 18 มิถุนายน 1969 FERRARI ขายกิจการ SEFAC ให้กับจิอานนี่ แองเนลลี่ (Gianni agnelli) ถึง 50% แต่การตกลงดังกล่าวเห็นฟ้องกันเมื่อครั้งที่ FERRARI เสียชีวิตแล้ว อีก 40% ของที่เหลือกลับคืนสู่เฟียต และอีก 10 % เป็นของ ปิเอโร่ ลาร์ดี่ FERRARI (Piero Lardi Ferrari) และในปีเดียวกันนี้เองที่รถรุ่น 246 GT เริ่มเข้ามามีบทบาท

           ในปี 1971 มีการแนะนำรถคันใหม่ล่าสุด ออกสู่วงการซึ่งก็คือ 365 GT/4BB หรือที่เรียกกันว่า Berlinetta Boxer เป็นรถรุ่น GT คันแรก ซึ่งใช้เครื่องยนต์ 12 สูบ

          ในปี 1976 FERRARI มีชัยชนะในรายการ Formula One Constructors' Cup อีกครั้งหนึ่ง ส่วนรถรุ่นใหม่ที่ผลิตออกมาในปีนี้ ก็คือ 512 BB และ 400 Automatic นับเป็นคันแรกของ FERRARI ที่เป็นแบบอัตโนมัติ

           1980 ในงาน Turin Motor Show Pininfarina ได้นำรถรุ่น Pinin Prototype นำออกแสดงนับเป็นรถ  4 ประตูเพียงคันเดียว ตั้งแต่มีการผลิตออกมาซึ่งก่อนหน้านี้ไม่เคยมีความคิดจะผลิตรถ 4 ประตูเลย มีเพียง 2 ประตูเท่านั้น แม้ว่ารถบางคันอย่าง Mondial จะมีถึง 4 ที่นั่งก็ตาม

           จากปี 1983 เป็นต้นมา รถแข่งของ FERRARI ก็ถูกผลิตขึ้นที่โรงงานแห่งใหม่ใน Via Ascari ซึ่งติดอยู่กับสนามทดสอบแข่งรถ Fiorano ใน Maranello

           1984 นับเป็นปีทองของรถรุ่นใหม่ GTO  ซึ่งนำแสดงในงาน Geneva Motor Show รวมทั้ง Testarossa รุ่นใหม่ในปารีสด้วย ซึ่งทั้ง 2 รุ่นนี้ไม่เพียงแค่สร้างตำนานของ FERRARI เท่านั้น แต่ยังกลายเป็นรูปลักษณ์ที่วิเศษสุด และไม่สร้างความผิดหวังให้เลย

         ในวันที่ 21 กรกฏาคม 1987 ได้มีการจัดงานฉลองครบรอบ 40 ปีของบริษัท ซึ่งในงานนี้รถใหม่ล่าสุดอย่าง 288GTO และ F40  ก็ได้รับการเปิดตัวอย่างเป็นทางการ และในอีกไม่กี่ปีต่อมา F40 ก็กลายเป็นรถหายากที่สุดในโลก

        ในวันที่ 18 กุมภาพันธ์ 1988 ได้มีการจัดงานฉลองครบรอบ 90 ปี ของ FERRARI ผู้คนที่เดินทางมาร่วมงานในครั้งนี้มีเพียงเจ้าหน้าที่เพื่อนร่วมงานและ พนักงานในบริษัทของ FERRARI เท่านั้น และมีการแจกรูปจำลองของ F40 และเหรียญที่ระลึกเป็นของชำร่วย

       จากนั้นวันที่ 14 สิงหาคมปีเดียวกัน FERRARI ก็เสียชีวิตลงที่บ้านเกิดเมือง Modena พิธีฝังศพของเขาก็มีขึ้นในวันต่อมา และในวันที่ 11 กันยายน เบอร์เกอร์ (Berger) และอัลแบร์โต ก็ต้องยุติอาชีพนักแข่งรถในรายการ Italian Grand Prix ที่ Monza

         หลังจากการเสียชีวิตของ FERRARI ปิเอโร ฟูซาโร (Piero Fusaro) ก็ดำรงตำแหน่งประธานบริษัทโดยมี  ปิเอโร ลาดี FERRARI เป็นรองประธาน และ จิโอวันนี่ บัตติสตาร์ ราเซลลี่ (Giovanni  Battista  Rozelli) เป็นผู้อำนวยการจัดการ

         ในต้นยุค 90s การแข่งขันทางการตลาดของรถยุโรปเริ่มชลอตัว อาจเป็นไปตามกฎที่ว่าอะไรที่หายากก็ย่อมเป็นที่ต้องการอย่างมาก ตามข้อมูลทางการผลิตของ FERRARI จำนวนรถยนต์ที่ผลิตในแต่ละปีมีจำนวนเพิ่มขึ้นอย่างช้าๆ เช่นในปี 1971 ผลิตรถยนต์ประมาณ 1,246 คันต่อปี 1979 ประมาณ 2,221 คัน ปี 1985 ประมาณ 3,119 คัน และสุดท้ายเพดานการผลิตก็ตันอยู่ที่ 4,001 ในปี 1988 แต่จากนั้นในปี 1994 จำนวนของการผลิตเพิ่มขึ้นเป็น 71,113 คัน แม้ว่า FERRARI จะผลิตรถยนต์เพิ่มขึ้นเป็นจำนวนมาก แต่ความสวยงามและความสมบูรณ์แบบก็ยังคงอยู่ครบถ้วน ซึ่งจะเห็นได้ว่ารถแต่ละคันถูกผลิตขึ้นมาจากการผสมผสานกันระหว่างความสวยงาม ของศิลปะและสมรรถนะของเครื่องยนต์ที่เหนือชั้น จึงนับได้ว่า FERRARI เป็นรถยนต์ที่สามารถใช้งานได้อย่างคุ้มค่าเกินราคา




ที่มาจาก : bangkoksupercar.com

ลอรีอัล ขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศไทย

 ลอรีอัล ขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศไทย

• ผลประกอบการครึ่งปีแรกเติบโตร้อยละ 16  โดยทุกแผนกผลิตภัณฑ์เติบโตเป็นตัวเลขสองหลัก  ทำให้ลอรีอัลขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศ* • เดินหน้าต่อยอดความสำเร็จ  รุกตลาดครึ่งปีหลังด้วยผลิตภัณฑ์เด่นในทุกตลาดผลิตภัณฑ์ มร. อูเมช ฟัดเค กรรมการผู้จัดการ บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด แถลงผลประกอบการธุรกิจในช่วง 6 เดือนแรกประจำปี 2555 ด้วยอัตราการเติบโตอยู่ที่ร้อยละ16 ผลประกอบการอันโดดเด่นทำให้ลอรีอัล     ซึ่งเป็นบริษัทความงามอันดับสองของประเทศไทย ขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศในขณะนี้ พร้อมเชื่อมั่นผลการดำเนินงานในครึ่งปีหลังจะเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องเช่น กัน กรุงเทพฯ 30 สิงหาคม 2555 – วันนี้ บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด แถลงผลประกอบการธุรกิจ ในช่วง 6 เดือนแรกประจำปี 2555 ด้วยอัตราการเติบโตอยู่ที่ร้อยละ16 ผลประกอบการอันโดดเด่นทำให้   ลอรีอัล ซึ่งเป็นบริษัทความงามอันดับสองของประเทศไทย ขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุด         ในประเทศในขณะนี้ พร้อมเชื่อมั่นผลการดำเนินงานในครึ่งปีหลังจะเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องเช่น กัน ที่มา http://www.siamsport.co.th/PRNews.asp?O=2003 มร. อูเมช ฟัดเค กรรมการผู้จัดการ บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า “ผลประกอบการของกลุ่มบริษัทลอรีอัลมีการเติบโตที่แข็งแกร่งทั่วโลก โดยผลประกอบทั่วโลกในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2555 เติบโตอยู่ที่ร้อยละ 10.5  ซึ่งเป็นผลมาจากการเติบโตของกลุ่มตลาดใหม่ โดยเฉพาะในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ที่มีอัตราการเติบโตร้อยละ 21.9  ซึ่งมีประเทศไทยเป็นหนึ่งในตลาดหลักที่มีอัตราการเติบโตอย่างต่อเนื่อง  ปัจจุบันอัตราการเติบโตของตลาดเครื่องสำอางไทยอยู่ที่ร้อยละ 8.7**  หรือคิดเป็นมูลค่ากว่า 61,000 ล้านบาท*** (มูลค่าปี 2554) เราเชื่อมั่นว่าภายในสิ้นปีนี้ ลอรีอัลจะสามารถเติบโตในอัตราที่สูงกว่าการเติบโตของตลาดเครื่องสำอางได้ อย่างแน่นอน” ในช่วงเดือนมกราคมถึงเดือนมิถุนายน 2555 ลอรีอัล ประเทศไทย มีอัตราการเติบโตอยู่ที่ร้อยละ 16 โดยทุกแผนกผลิตภัณฑ์มีอัตราการเติบโตสูงขึ้นและสามารถชิงส่วนแบ่งตลาดที่ เพิ่มขึ้น  ดังนี้ • แผนกผลิตภัณฑ์อุปโภค ประสบความสำเร็จจากการเปิดตัว 3 ผลิตภัณฑ์  ประกอบด้วย :           ลอรีอัล ปารีส ไวท์ เพอร์เฟค เลเซอร์ (L’ORÉAL Paris White Perfect Laser) ที่สามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของแบรนด์ในตลาดไวท์เทนนิ่ง ได้ถึงร้อยละ 40*** ผลิตภัณฑ์เมย์เบลลีน นิวยอร์ก  บีบี สติค (Maybelline New York BB Stick) ที่ผลักดันให้แบรนด์เมย์เบลลีน มีส่วนแบ่งการตลาดของแบรนด์ในกลุ่มผลิตภัณฑ์เมคอัพสำหรับใบหน้าเพิ่มขึ้นสูง สุดเป็นประวัติการณ์ถึงร้อยละ 33*** และผลิตภัณฑ์ การ์นิเย่ เพียว แอคทีฟ (Garnier Pure Active) ได้ขึ้นมาเป็นผลิตภัณฑ์อันดับหนึ่ง*** ในกลุ่มผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดเพื่อดูแลปัญหาผิวมันและสิว  ภายในระยะเวลาเพียง 10 เดือนหลังจากเปิดตัว • แผนกผลิตภัณฑ์ความงามชั้น สูง มีอัตราการเติบโตที่สูงขึ้น นำโดยความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ Lancôme Absolue L’Extrait ที่มียอดขายสูงกว่าคาดการณ์ไว้ถึงสองเท่าตัว • แผนก ผลิตภัณฑ์ช่างผมมืออาชีพ ประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูงจากผลิตภัณฑ์ เคเรสตาส          ฟูซิโอโดส (Kerastase Fusio Dose) ทำให้กลุ่มผลิตภัณฑ์ทรีตเมนท์ของเคเรสตาสที่ใช้ในซาลอนเติบโตถึงร้อยละ 45 • แผนก ผลิตภัณฑ์เวชสำอาง มีส่วนแบ่งในตลาดเพิ่มขึ้น จากอัตราการเติบโตของกลุ่มผลิตภัณฑ์ปัญหาผิวมันและสิว   และกลุ่มผลิตภัณฑ์ปกป้องแสงแดดที่เพิ่มเป็นร้อยละ 49*** และร้อยละ 77*** ตามลำดับ ในช่วงครึ่งปีหลัง ลอรีอัล ได้เตรียมรุกตลาดด้วยนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ล่าสุด จากทุกแผนก ได้แก่: • แผนก ผลิตภัณฑ์อุปโภค: ผลิตภัณฑ์ลอรีอัล เอลแซฟ ฟอล รีแพร์ (L’ORÉAL Elseve Fall Repair) และการรีลอนช์ ผลิตภัณฑ์ ลอรีอัล เมน เอ็กซ์เพิร์ท (L’ORÉAL Men Expert) พร้อมพรีเซนเตอร์  คนล่าสุด “ณเดชณ์ คูกิมิยะ” • แผนกผลิตภัณฑ์ความงามชั้นสูง: ผลิตภัณฑ์ Lancôme Visionnaire • แผนก ผลิตภัณฑ์ช่างผมมืออาชีพ: ผลิตภัณฑ์เคเรสตาส อิลิคเซอร์ อัลไทม์  (Kerastase Elixir Ultime) และผลิตภัณฑ์เปลี่ยนสีผมไอนัว (INOA Hair Color) • แผนก ผลิตภัณฑ์เวชสำอาง: ผลิตภัณฑ์ วิชี่ โททอล แมต และ (Vichy Total Mat) และผลิตภัณฑ์ วิชี่ ไบ ไวท์ เอ็มอีดี (Vichy Bi White M.E.D.) “นวัตกรรมผลิตภัณฑ์อันล้ำสมัยและทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพ คือ หัวใจสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนให้ธุรกิจของลอรีอัลเติบโตเสมอมา ด้วยความมุ่งมั่นตลอดศตวรรษที่ผ่านมา ลอรีอัลได้ทุ่มงบประมาณกว่า 30,000 ล้านบาทต่อปี เพื่อสนับสนุนการค้นคว้าวิจัยทางวิทยาศาสตร์ใหม่ๆ  เพื่อทำความเข้าใจกระบวนการทำงานของเส้นผมและสภาพผิวของผู้บริโภคทั่วโลก และนำเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ ที่เหมาะสมกับสำหรับผู้บริโภคในแต่ละตลาดมากที่สุด การพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่งทางนวัตกรรม รวมถึงการนำเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ สู่ผู้บริโภคชาวไทย”   “ที่ลอรีอัล เราเชื่อมั่นว่าความงามมีพลังในการเปลี่ยนแปลงในชีวิตของทุกคน ดังนั้นเป้าหมายของเราคือการนำเสนอความเป็นเลิศในด้านนวัตกรรมความงามสำหรับ ผู้หญิงและผู้ชาย ที่เปี่ยมไปด้วยคุณภาพ ประสิทธิภาพ และความปลอดภัย อีกทั้งยังตอบสนองความต้องการด้านความงามที่หลากหลายของผู้บริโภคทั่วโลกรวม ถึงประเทศไทย” มร. อูเมช กล่าวเพิ่มเติม มร. อูเมช กล่าวเสริมถึงเรื่องวิสัยทัศน์ของบริษัทฯ ว่า “ลอรีอัลยังคงมุ่งหน้าพัฒนาไปสู่ความเป็น “ลอรีอัล ประเทศไทยสำหรับวันพรุ่งนี้”  ผ่าน 3 แนวทางหลัก ได้แก่ 1) การดำเนินธุรกิจที่ดี ซึ่งต่อยอดจากความเชี่ยวชาญทางวิทยาศาตร์และนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่เรามี รวมถึงขยายช่องทางการจัดจำหน่ายเพื่อเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ 2) การเป็นองค์กรที่น่าทำงาน และ 3) การเป็นองค์กรที่รับผิดชอบต่อสังคม”  “ลอรีอัลให้ความสำคัญในการสร้างรากฐานการดำเนินธุรกิจในประเทศ ไทยอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน เราเชื่อมั่นเป็นอย่างยิ่งว่า บริษัทฯ จะสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน ถ้าเรามีรากฐานที่มั่นคงจากภายใน เราต้องการให้ลอรีอัลเป็นบริษัทที่น่าทำงานสำหรับพนักงานปัจจุบันและพนักงาน ใหม่ของเรา โดยบริษัทฯ อยู่ระหว่างการพัฒนาโครงการต่างๆ เพื่อให้ความต้องการเหล่านี้สัมฤทธิ์ผลได้ต่อไป” “ในปีนี้ ลอรีอัลได้รับการยกย่องในระดับภูมิภาคผ่านรางวัล Asia’s Best Employer Brand Award จาก Employer Branding Institute ส่วนในประเทศไทย บริษัทฯ ได้เพิ่มจำนวนการเปิดรับสมัครผู้บริหารฝึกหัด (management trainee) ขึ้นอีกเท่าตัว และยังมีโครงการที่ช่วยพัฒนาศักยภาพของนักศึกษาด้านการตลาดกว่า 1,000 คน ภายใต้โครงการที่ชื่อว่า แบรนด์สตอร์ม (Brandstorm) ซึ่งเป็นการแข่งขันการวางแผนการตลาดระดับนานาชาติ ที่เปิดโอกาสให้นักศึกษาในระดับอุดมศึกษาได้เรียนรู้การทำงานในสภาพแวดล้อม การทำงานจริงกับแบรนด์ความงามที่มีอยู่จริงในตลาด” ลอรีอัล ประเทศไทย ยังยึดมั่นในการช่วยเหลือสังคมอย่างต่อเนื่อง “ล่าสุด โครงการบิวตี้ฟูล ทูมอร์โรวส์ ซึ่ง จัดขึ้นเพื่อมอบทุนฝึกทักษะอาชีพเสริมสวยให้แก่สตรีผู้ด้อยโอกาสทางสังคม นั้น ได้รับการยกย่องในระดับภูมิภาค ผ่านรางวัล Asia Responsible Entrepreneurship Awards – South East Asia หรือ AREA Awards ภูมิภาคเอเชียใต้ ในสาขา Social Empowerment ในฐานะที่เป็นองค์กรที่ช่วยสร้างศักยภาพให้กับกลุ่มคนที่ด้อยโอกาสในสังคม นอกจากนี้ บริษัทฯ กำลังเตรียมฉลองครบรอบ 10 ปี โครงการทุนวิจัย ลอรีอัล ประเทศไทย “เพื่อสตรีในงานวิทยาศาสตร์” ซึ่งเป็นการมอบทุนแบบไม่มีเงื่อนไขเพื่อสนับสนุนงานวิจัยของสตรีนักวิทยา ศาสตร์ ซึ่งทั้งหมดตอกย้ำกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจของบริษัท เพื่อส่งเสริมสังคมแห่งความยั่งยืนผ่าน วิทยาศาสตร์ การศึกษา และอาชีพด้านความงาม” มร. อูเมชกล่าวทิ้งท้าย  ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด เป็นบริษัทสาขาของบริษัทความงามอันดับหนึ่งของโลก ปัจจุบันนำเข้าและจัดจำหน่าย 19 แบรนด์ความงามชั้นนำของโลก โดยแบ่งออกเป็น 4 แผนก ดังนี้ แผนกผลิตภัณฑ์อุปโภค ได้แก่ ลอรีอัล ปารีส การ์นิเย่ และเมย์เบลลีน นิวยอร์ก แผนกผลิตภัณฑ์ความงามชั้นสูง ได้แก่ ลังโคม         ไบโอเธิร์ม  จิออร์จิโอ อาร์มานี่ ราล์ฟ ลอเรน คาชาเรล กี ลาโรชย์  คีลส์  ชู อูเอมูระ วิคเตอร์ แอนด์ รอล์ฟ  ดีเซล และ อีฟส์ แซงต์ โลร็องต์ แผนกผลิตภัณฑ์ช่างผมมืออาชีพ ได้แก่ ลอรีอัล โปรเฟสชั่นแนล เคเรสตาส และแมทริกซ์ และแผนกผลิตภัณฑ์เวชสำอาง ได้แก่ ลา โรช-โพเซย์ และวิชี่ #### หมายเหตุ (*) เมื่อเปรียบเทียบกันในกลุ่มบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ที่มีเงินรายได้สูงกว่า 5,000 ล้านบาทขึ้นไป (**) ประเมินจากผลการสำรวจของบริษัท เอซี นีลสัน (***) จากผลการสำรวจของ บริษัท เอซี นีลสัน

World Case : Marriott ซื้อแบรนด์ใหม่อย่างไรให้ไฉไลกว่าเดิม

World Case : Marriott ซื้อแบรนด์ใหม่อย่างไรให้ไฉไลกว่าเดิม

ที่มา http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=2843

การซื้อกิจการใหม่ๆ มาเพิ่มในสายธุรกิจมีข้อดีหลายอย่าง เช่น  เป็นทางลัดเพิ่มเครือข่ายธุรกิจและเพิ่มรายได้รวดเร็วทันใจ แต่หากไม่ระวังให้ดี ธุรกิจน้องใหม่อาจทำร้ายธุรกิจที่มีอยู่เดิมอย่างที่ Marriott เคยเจอมาแล้ว

ทางลัดประหยัดงบ

การเติบโตและขยายกิจการเป็นขั้นตอนหนึ่งในวัฏจักรธุรกิจ  แต่มีธุรกิจบางประเภทที่เมื่อสร้างแบรนด์แล้ว ก็ยากที่จะทำให้เติบโตได้ตามวิถีทางปกติ ที่เห็นได้ชัดคือธุรกิจบริการ เช่น  โรงพยาบาล หรือโรงแรม ซึ่งต้องใช้เวลานานและต้องลงทุนมหาศาลในการขยายแบรนด์ออกไป  ใน กรณีนี้ ธุรกิจบริการส่วนใหญ่ใช้วิธีร่วมลงทุ่น หรืออาจควบรวมกิจการไปเลย เพราะดูจะเป็นทางด่วนชั้นดี ช่วยให้ขยายเครือข่ายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว และยังคืนทุนได้เร็วทันใจด้วย อย่างไรก็ตาม บางครั้งแบรนด์น้องใหม่ที่เพิ่งซื้อมาก็เข้ากับแบรนด์เก่าได้ดี แต่บางครั้งแบรนด์ใหม่กลับทำให้ Brand Manager ต้องปวดหัวไปตามๆ กัน

น้องใหม่ไม่ไฉไล

เมื่อปี 1997 เครือโรงแรมระดับโลกอย่าง  Marriott International Inc. ได้ทุ่มเงินไปถึง 947 ล้านดอลลาร์ เพื่อซื้อกิจการโรงแรม 114 แห่งของเครือโรงแรม Renaissance  ก่อนที่จะมาลงเอยที่ Renaissance นั้น ทาง Marriott ได้รวบรวมข้อมูลและคัดสรรมาเป็นอย่างดีแล้ว และตัดสินใจว่าการซื้อกิจการโรงแรมทั้งเล็กและใหญ่ 114 แห่ง ของ Renaissance จะให้ผลตอบแทนดีแน่นอน แต่การณ์กลับไม่เป็นเช่นนั้น เพราะแบรนด์ใหม่ที่ซื้อมานี้กลับทำให้บรรดาลูกค้าและผู้ถือแฟรนไชส์ของ Marriott สับสนอย่างหนัก

ข่าวดีและข่าวร้าย

หลังจากซื้อกิจการมา ทีมผู้เชี่ยวชาญของ Marriott ได้เข้ามาดำเนินการจนเครือโรงแรม Renaissance มีกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก แต่ภายใต้ข่าวดีนั้นมีข่าวร้ายแอบแฝงอยู่  โรงแรมแต่ละแห่งของ Renaissance มีรูปแบบดีไซน์ลักลั่นไม่เป็นเอกภาพเลย การบริการหรือก็ต่างระดับกันอย่างมากจนลูกค้าสับสน  ถ้าจะพูดถึงความเป็นแบรนด์แล้ว Renaissance ไม่มีอัตลักษณ์ที่ชัดเจนแน่นอน เปรียบเหมือนกับแบรนด์โรคจิตที่บุคลิกภาพแตกแยก  Marriott เองก็ตระหนักดีว่า แม้ผลประกอบการเฉพาะหน้าจะดีมาก แต่ในระยะยาวแล้ว จำเป็นต้องแก้ปัญหานี้ให้ได้เสียก่อน  นอกจากนี้ ปัญหาอื่นก็ตั้งเค้าว่าจะตามมาในไม่ช้า คือ เครือโรงแรมน้องใหม่ที่ซื้อมานี้กลับทำท่าว่าจะแย่งรายได้ของโรงแรมในเครือ Marriott อีกด้วย

งานนี้ต้องมืออาชีพ

เมื่อเห็นว่าขืนปล่อยให้คาราคาซังอย่างนี้คงไม่ดีแน่ ทาง Marriott จึงดึงมืออาชีพเข้ามาแก้ปัญหา  ขั้นแรกคือซื้อตัว Brand Manager มาจาก Nike ต่อมาก็จ้างดีไซเนอร์จากเบเวอรีฮิลล์ ซึ่งเชี่ยวชาญในการออกแบบโรงแรมอิสระได้อย่างโดดเด่น  Marriott เชื่อมั่นว่า เมื่อนำสุดยอดฝีมือด้านแบรนด์ มารวมพลังกับผู้เชี่ยวชาญการออกแบบผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะในตลาดที่ Renaissance เติบโตขึ้นมาแล้ว จะทำให้ได้ผลงานที่ดีแน่ 

แก้โจทย์ยากๆ

โจทย์ที่ทีมงานต้องฝ่าไปให้ได้คือ ทำอย่างไรจึงจะแก้ปัญหาความลักลั่นในรูปแบบดีไซน์ และบริการของโรงแรมในเครือ Renaissance ได้  และการแก้ปัญหานี้ต้องไม่ส่งผลเสียต่อโรงแรมในเครือ Marriott ด้วย  ทีมงานได้เริ่มต้นจากการทำวิจัยแบบ Focus group เพื่อศึกษาตลาดให้ถ่องแท้ และทำความเข้าใจผู้บริโภคในเชิงลึก หลังจากรวบรวมข้อมูลทั้งหมดแล้ว ในที่สุดทีมงานจึงตัดสินใจว่า จะกำหนดตำแหน่ง (repositioning) ให้ Renaissance เสียใหม่ โดยกำหนดให้เป็นเครือโรงแรมแบบ "บูติก"

ทางเลือกที่ดีกว่าเดิม

เหตุที่ทีมงานตัดสินใจกำหนดตำแหน่งให้ Renaissance เป็นเครือโรงแรมแบบบูติกนั้น ก็เพราะได้พบว่า เมื่อเอ่ยถึงโรงแรมแบบบูติกแล้ว แขกส่วนใหญ่จะไม่คาดหวังว่าจะต้องมีบริการเป็นมาตรฐานเหมือนกันหมดทุกๆ แห่ง  ดูเหมือนคนจะยอมรับได้ว่า โรงแรมแบบบูติกสามารถ "แตกต่าง"  และมีอะไรให้ "แปลกใจ"  กันบ้าง  ดังนั้น ทาง Marriott จึงไม่ต้องเดือดร้อนปรับเปลี่ยนดีไซน์โรงแรมทั้ง 114 แห่งของ Renaissance ให้เหมือนๆ กันไปหมด นอกจากนี้ ทีมงานยังพบว่า มีลูกค้าอยู่ 30 เปอร์เซนต์ในธุรกิจโรงแรมที่ชื่นชอบประสบการณ์แปลกๆ ใหม่ๆ ในการเข้าพักโรงแรมแต่ละแห่ง ตัวเลขจำนวนนี้ช่วยให้อุ่นใจได้ว่า Renaissance จะมีตลาดใหญ่พอที่จะเติบโต แน่นอนที่ลูกค้ากลุ่มดังกล่าวนี้เป็นคนละกลุ่มกันกับลูกค้าของโรงแรมในเครือ Marriott  ซึ่งมักคาดหวังรูปแบบและบริการที่เป็นมาตรฐานมากกว่า

ความท้าทายใหม่

จะเห็นว่า ด้วยความตั้งใจจริงที่จะแก้ปัญหา และการศึกษาตลาดอย่างจริงจัง ในที่สุด Marriott ก็แก้ปัญหาความสับสนของแบรนด์ในเครือได้ โดยการกำหนดตำแหน่งใหม่และหาตลาดแบบ niche ให้แบรนด์น้องใหม่ในเครือ  อย่างไรก็ตาม ในตลาดกลุ่มเล็กๆ นี้ก็มีการแข่งขันอยู่ด้วยเหมือนกัน คู่แข่งอย่าง Starwood และ Ian Schrager น่ากลัวไม่น้อย เพราะต่างก็อยู่ในตลาดมาก่อน และมีจุดยืนที่เข้มแข็ง งานนี้จึงเป็นความท้าทายของ Marriott ที่ถนัดแต่การทำโรงแรมที่มีดีไซน์และบริการเหมือนกันเป็นมาตรฐาน ดูสิว่าจะทำโรงแรมที่ต้องหลากหลายทั้งดีไซน์และบริการให้ประสบความสำเร็จได้ หรือไม่  สำหรับ Brand Manager ทั้งหลายนั้น กรณีของ Marriott เป็น ตัวอย่างให้เห็นว่า การจัดการแบรนด์ที่ซื้อเข้ามาใหม่ สามารถตัดสินใจได้ว่าจะทำให้สอดคล้องกับแบรนด์ที่มีอยู่เดิม หรือจะทำให้แตกต่างและเป็นเอกเทศก็ได้ โดยต้องศึกษาตลาดและดูสถานการณ์ให้ดีก่อนตัดสินใจ

          ฉบับที่ 55 กันยายน 2547

เอเชีย เป้าหมายใหม่ “เชลล์” หวังส่วนแบ่งเพิ่มสองหลัก

เอเชีย เป้าหมายใหม่ “เชลล์” หวังส่วนแบ่งเพิ่มสองหลัก

โดย ASTVผู้จัดการออนไลน์ 22 พฤศจิกายน 2555 15:33 น.

ที่มา  http://www.manager.co.th/Motoring/

แอนดรูว์ เฮปเปอร์ กับสองมือดีคุมตลาดเอเชีย โคะ คา ไท และ บูดิ สิลาบัน        เพื่อตอกย้ำความเป็นผู้นำน้ำมันเครื่องในตลาดโลก “เชลล์” ออกหมายเชิญสื่อมวลชนร่วมเดินทางกับผู้โชคดีจากแคมเปญระดับโลก “ลุ้น..รับกุญแจขับดูคาติที่สเปนกับเชลล์ แอ๊ดว้านซ์ “ ชมการแข่งขันมอเตอร์ไซค์ระดับโลก โมโตจีพี 2012 สนามที่ 18 แบบชิดติดขอบสนาม ณ เมืองบาเลนเซีย ประเทศสเปน นอกจากนี้ยังได้พบปะ ทีมงานเชลล์โกลบอลและทีมดูคาติ โมโตจีพี เพื่อรับทราบข้อมูลและประสิทธิภาพแบบเจาะลึกของน้ำมันเครื่อง “เชลล์ แอ๊ดว้านซ์” ที่ช่วยตอบสนองและเพิ่มสมรรถนะให้กับเครื่องยนต์ของนักแข่ง          ที่สำคัญ “เอเอสทีวี ผู้จัดการรายวัน” ได้มีโอกาสสัมภาษณ์ แอนดรูว์ เฮปเปอร์ ผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาดผลิตภัณฑ์เพื่อยานยนต์ บริษัท เชลล์ อินเตอร์เนชันแนล ปิโตรเลียม จำกัด ถึงทิศทางการทำตลาดน้ำมันหล่อลื่นของเชลล์ในการรุกสู่ตลาดโลก

ผมขอโตในตลาดเอเชียอีกสักนิด แอนดรูว์ เฮปเปอร์ กล่าว        แอนดรูว์ เฮปปอร์ กล่าว ว่า ถ้าพูดถึงน้ำมันหล่อลื่นสำหรับรถยนต์ เชลล์ คือผู้จำหน่ายน้ำมันหล่อลื่นอันดับ 1 ของโลก 6 ปีติดต่อกัน โดยเริ่มจากปี 2006-2011 ครองส่วนแบ่งการตลาดสูงถึง 13 % ซึ่งเป็นความภาคภูมิใจของบริษัทฯ โดยเฉพาะภาพลักษณ์ของแบรนด์ถือว่าแข็งแกร่งมากในตลาด แต่สำหรับเชลล์ แอ๊ดว้านซ์ น้ำมันหล่อลื่นสำหรับมอเตอร์ไซค์เรายังไม่ได้เป็นที่หนึ่ง เราอยากเติบโตมากขึ้นกว่านี้ โดยเฉพาะตลาดเอเชีย          สาเหตุที่เราหันมาเน้นตลาดเอเชีย เนื่องจากช่วงนี้เศรษฐกิจในยุโรปมีปัญหาอยู่และคงยากที่จะทำให้โตไปมากกว่า นี้ แค่รักษาไม่ให้ตกก็ถือว่าดีแล้ว ขณะที่ตลาดในอเมริกาเชลล์ยังเป็นผู้นำและมีการเติบโตที่น่าพอใจแต่คงไม่โต เพิ่มขึ้นมากนัก ดังนั้นเอเชียจึงเป็นตลาดหลักที่เชลล์ให้ความสนใจและคาดว่าอนาคตจะเป็นตลาด ที่มีความแข็งแกร่งยิ่งขึ้นด้วย          ดังนั้นแผนในปีหน้าเป้าหมายของเชลล์คือ ตลาดเอเชีย ไม่ ว่าจะเป็นประเทศ จีน อินเดีย อินโดนีเซีย ไทย เวียดนาม มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ โดยทุกประเทศ เชลล์คาดหวังว่าจะมีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นเป็นตัวเลขสองหลัก พร้อมชูกลยุทธ์ในเรื่องของการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยเริ่มเปิดตัวกับไทย และเวียดนาม เป็นประเทศแรก และหนังโฆษณาตัวใหม่ จะทำให้เราไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ

“เรายอมรับว่าการแข่งขันในตลาดน้ำมันหล่อลื่นสำหรับมอเตอร์ ไซค์ค่อนข้างสูง และมีหลายแบรนด์ในตลาดที่เป็นคู่แข่ง และมีความแข็งแกร่งมาก อย่างคาลตรอล แต่เราจะพยายามเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดให้ได้มากขึ้นและออกผลิตภัณฑ์ให้ครอบ คลุมทุกตลาด เราเชื่อว่าแคมเปญใหม่จะทำให้เราโตขึ้นอยากน้อยสองตัวเลข ที่สำคัญปีหน้าเราจะเน้นสื่อดิจิตอลมากเป็นพิเศษ ซึ่งแน่นอนเชลล์จะโตมากกว่าเดิม”          แอนดรูว์ เฮปปอร์ กล่าวต่อว่า สำหรับเชลล์จะเน้นเรื่องเทคโนโลยีเป็นพิเศษ โดยบริษัทมีการลงทุนจำนวนมากเพื่อมาพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับความต้องการของ นักขับ และเชื่อว่าหากเราสามารถตอบสนองได้ตรงจุด ลูกค้าจะมีความสุขและใช้สินค้าของเชลล์ต่อไปเรื่อยๆ และสิ่งที่เราเรียนรู้จากสนามแข่งเรานำมาต่อยอดความรู้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ของเราด้วย          สำหรับประเทศไทยบริษัท เตรียมเปิดตัวผลิตภัณฑ์น้ำมันเครื่องตัวใหม่ปีหน้า และตามด้วยประเทศเวียดนาม โดยผลิตภัณฑ์ใหม่จะเป็นน้ำมันเครื่องสำหรับรถจักรยานยนต์ออโตเมติก 4 จังหวะ เพราะทั้งสองประเทศเป็นตลาดใกล้เคียงกัน นอกจากนี้ยังเตรียมแคมเปญใหม่ โปรแกรมใหม่ทางทีวี สื่อดิจิตอล แต่ยังไม่สามารถบอกได้ในตอนนี้ แต่เชื่อว่านักขับคนไทยจะรู้จักเชลล์ แอ๊ดว้านซ์ มากขึ้น บริษัทจะพยายามทำทุกอย่างเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้ามากที่สุด

แอนดรูวร์ เฮปเปอร์ให้สัมภาษณ์กับนักข่าว        ขณะที่ตลาดจีนทางเชลล์ได้ร่วมมือกับ ธงยี บริษัทชั้นนำของจีนมาช่วยในการจัดจำหน่ายน้ำมันเครื่องให้กับเชลล์ บริษัทดังกล่าวจะช่วยดูแลตลาด การจัดจำหน่าย เนื่องจากจีนเป็นประเทศที่ใหญ่มาก จึงต้องอาศัยบริษัทที่มีประสบการณ์ที่ยาวนานและประสบความสำเร็จในการทำ ธุรกิจ เราจึงมั่นใจว่าผลิตภัณฑ์ของเราจะจำหน่ายได้มากโดยผ่านบริษัท ธงยี          “เราเพิ่งลงทุนสร้างโรงงานในจีน ผลิตจาระบี ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการผลิตน้ำมันเครื่อง และล่าสุดได้เปิดโรงงานผลิตน้ำมันที่ใหญ่มากในรัสเซีย เราเริ่มที่จะออกมาลงทุนนอกยุโรปเพิ่มขึ้น”          ขณะที่ประเทศอินโดนีเซีย เป็นอีกหนึ่งตลาดที่สำคัญสำหรับเชลล์ เพราะมีรถมอเตอร์ไซค์จำนวนมาก ดังนั้นบริษัทเตรียมแผนในการขยายเครือข่าย ร้านตัวแทนจำหน่ายน้ำมันมันเครื่องเพิ่มขึ้นและให้ครอบคลุมทุกพื้นที่ พร้อมกับพยายามสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า ถือว่าเป็นตลาดที่ท้าทายเพราะเป็นประเทศที่ใหญ่จึงต้องใช้การจัดการ การบริหารที่ดี

ทีมดูคาติ เตรียมรถให้ รอสซี่        “หลายคนบอกว่าน้ำมันเชลล์จับตลาดระดับบน ซึ่งในความเป็นจริง เราเริ่มทำตลาด ผลิตน้ำมันให้กับตลาดระดับบนก่อน แต่อย่างไรเราก็จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ครอบคลุมทุกตลาด โดยเฉพาะตลาดล่าง ทั้งนี้เพราะเป็นตลาดใหญ่ ที่สำคัญทุกคน ทุกกลุ่มคือลูกค้าของเรา และในปีหน้าเราจะผลิตสินค้าให้หลากหลายสำหรับคนทุกกลุ่ม” แอนดรูว์ เฮปเปอร์ กล่าวตบท้าย

นักแข่งคนใหม่ทีมดูคาติ แอนเดรีย โดวิซิโอโซ

นิกกี้ เฮย์เดน ให้สัมภาษณ์

เชลล์พาลูกค้าจากหลายประเทศชมพิตของบูคาติ

NIVEA Single Brand Strategy

NIVEA Single Brand Strategy

ขนิษฐา อดิศรมงคล

ที่มา http://webcache.googleusercontent.com 

                กล่าวได้ว่า นีเวีย เป็นสกินแคร์แบรนด์เดียวที่ใช้กลยุทธ์ Single Brand มาโดยตลอดตั้งแต่เข้ามาในตลาดเมื่อ 23 ปีก่อน

นั่นคือ แบรนด์เดียวหลายตลาดแล้วออกสินค้าภายใต้ Umbrella Brand กระจายไปในทุก Category  จนสามารถทำให้แบรนด์ 'นีเวีย' กลายเป็น Most Admired Brand  จากการสำรวจของนีเวียเองพบว่าถ้าให้ผู้บริโภคนึกถึงผลิตภัณฑ์บำรุงผิว นีเวีย คือแบรนด์แรก

เพราะไม่ได้มีแค่สกินแคร์เท่านั้น แต่แทรกซึมในตลาดเพอร์ซันนัล แคร์ ทำให้แบรนด์นีเวียถูก Remind มากกว่าค่ายอื่นที่ใช้กลยุทธ์ Multi Brand

                นี่คือปัจจัยแรกที่ผลักดันให้นีเวียประสบความสำเร็จ เพราะเท่ากับช่วยตอกย้ำ Positioning ของสินค้าแม้จะยอมรับบ้างว่า Single Brand Strategy ได้ Dilute  Investment ไปบ้างก็ตามแต่ Image ของ Umbrella Brand กลับแข็งแกร่งมากขึ้น

เรียกได้ว่า Differentiate ในระดับ Helicopter View

อย่างที่ 2 คือ ปรัชญาทีม R&D ต่างจากเจ้าอื่นตรงที่ใช้เวลา 2-3 ปีต่อการลอนช์สินค้าซึ่งนานกว่า Competitors หลายเท่าตัว

“เราต้องมองเทรนด์ล่วงหน้า 2-3ปี โดยนำ Consumer Research ในไทย In-push ให้กับทีม R&D เพราะไม่สามารถคิดล่วงหน้า 1 ปี หรือว่า 6 เดือนแล้วก็บอกว่าฉันอยากได้สูตรนั้นสูตรนี้  อันนี้ Impossible สำหรับนีเวียต้องเป็นไปตาม High Standard ของเยอรมัน” คุณสุวรรณี รัถยาบัณฑิต  ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท ไบเออร์สด๊อรฟ (ประเทศไทย) กล่าว

ทว่าเรื่องนี้กลายเป็นความต่างที่ส่งผลดีในระยะยาว

“ประโยชน์จะกลับไปที่ User ได้สิ่งที่ดีที่สุดบางครั้งก็รู้สึกว่า Standard สูงเกินไปหรือเปล่ากับบางสูตรที่ ผู้บริโภคอาจไม่ต้องการแต่ Long term เราคิดว่าจะดีกับแบรนด์ เพราะทำให้เรายืนอยู่ใน  Premium Quality Positioning จากผลการวิจัยของ Mass Consumer  นีเวีย เป็นแบรนด์ที่ได้ Reliability สูงสุดประมาณ 73% และ Usage มากที่สุดใน Skin car eBrand”

คุณสุวรรณี กล่าวว่า การรุกตลาดสกินแคร์ทั้ง 7 Categories  ของ นีเวียได้แก่ นีเวีย บอดี้ ,นีเวีย วิซาจ, นีเวีย ซัน, นีเวีย ลิปแคร์, นีเวีย ดีโอ ,นีเวีย ฟอร์เมน และนีเวีย บาธแคร์ มีเพียงตลาดเฟซแคร์ และบอดี้แคร์เท่านั้นที่ยังไม่ได้ขึ้นเป็นผู้นำซึ่งตลาดหลังแม้ไม่อยู่ อันดับหนึ่งก็จริงแต่ตอนนี้สัดส่วนนั้นใกล้เคียงกันมาก

ส่วนปัจจัยที่ทำให้ นีเวีย ยังไม่สามารถขึ้นแท่นเบอร์หนึ่งในตลาดเฟซแคร์ได้ เพราะที่ผ่านมาไม่ค่อย Focus กับตลาดนี้ เนื่องจากต้องการพุ่งเป้าใน Category ที่นีเวียอยู่ในอันดับ 1 ก่อน ซึ่งแผนการบุกไปทีละเซ็กเม้นต์นี้ประสบความสำเร็จมานักต่อนักแล้ว เห็นได้จาก นีเวีย ดีโอ ผลิตภัณฑ์ระงับกลิ่นกายก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำตลาดจากเมื่อปี 2544 มีส่วนแบ่งเพียง 14% ขยับขึ้นมาเป็น 25% จนปัจจุบันมี 34-35% หรือนีเวีย ฟอร์เมน ที่กินแชร์ 41.6% จากตลาดรวม 2,000 ล้านบาท ทิ้งห่างเบอร์สองแบบขาดลอยทั้งนั้น

และ Challenge ต่อไปของ นีเวีย คือ ตลาดเฟซแคร์ ที่ตอนนี้ นีเวีย วิซาจ  รั้งอยู่อันดับ 4

“ถ้าเปรียบสถานการณ์การแข่งขันในตลาดเฟซแคร์คงต้องบอกว่าเหมือน World War III ที่มีการทุ่มงบมากที่สุด ทั้งโฆษณา โปรโมชั่น หั่นราคาด้วยความที่ไซส์ของตลาดใหญ่ที่สุดเกือบ 8,000  ล้านบาท โดยหลักการของ Competitors รายอื่นก็จะเป็น Multi Brand Strategy ต่างจากนีเวีย ซึ่งวีธีจะทำให้ติดตลาดต้องอาศัย High Investment  คราวนี้มันก็ต้องอยู่ที่ว่าใครมีเงิน สายป่านใครยาวกว่ากัน”

ไม่ใช่ยาวธรรมดาแต่ว่ากันเป็น 10 ปี ดังนั้นการฝ่า Barrier นี้ไม่ง่าย นีเวีย จึงพยายามลอนช์ Innovative Product อย่างต่อเนื่อง โดยเน้น Above the line เป็นตัว Communicate มากกว่า

“แม้โฆษณาจะใช้เวลาในการอธิบายคุณสมบัติน้อยไปสำหรับสินค้านวัตกรรมก็ตาม แต่ถ้าเข้าถึง Consumer Insight  มันก็ Convince แบบโชะๆภายใน 15-30 วินาที มันอยู่ที่คุณเข้าใจ Consumer insight ยังไงแค่ไหนถ้าเข้าใจมากคุณก็สร้างจับใจได้มาก ส่วน Below the line เราก็ให้ความสำคัญแต่ต้องทำเป็น World Integrated Marketing Program กับสิ่งที่จะ Communicate กับ Consumer”

นีเวีย ย้ำว่า Innovative Product และ Communication ต้องไปด้วยกันในอัตรา 100% ทั้งคู่ แน่นอนว่าเมื่อคลอดสินค้าคุณภาพแล้ว ต้องปรับ Communication ในน้ำหนักเท่าๆกัน ไม่เช่นนั้นใน Long term จะไม่มี Repeat Order

ทั้งนี้ นีเวีย ส่ง Key Message ที่โดดเด่นมาโดยตลอดสอดแทรกคาแร็กเตอร์ไว้ใน Sub-brand

“เรามีวิธีสื่อสารในแต่ละ Category โดยบอก Effective ของสินค้าให้จับใจผู้บริโภค ยกตัวอย่าง นีเวียบอดี้จะสื่อความเป็นไวท์เทนนิ่งให้ผิวขาวจากภายในไม่มีใครทำได้ขาวอย่างเรา  เพราะนี่คือ Breakthrough  Ingredient ที่ Consumer ควรได้รับทราบ ”

แต่ไม่ว่าจะมีสินค้าภายใต้  Umbrella Brand ซักกี่ตัว Product Positioning ของแบรนด์นี้ชัดเจนมาตั้งแต่ต้นแล้วว่า NIVEA Stand for ‘Good Moisture Good Protection’

ไม่แปลกหาก Trustworthy ของนีเวียจะสูงมาโดยตลอดเช่นนี้

การตลาดแบบขั้นบันได นำแบรนด์เอเชียไต่อันดับโลก

ที่มา http://www.arip.co.th/businessnews.php?id=407597
 โดย บิสิเนสไทย - 6 เมษายน 2547 เวลา 10:50 น.
[เอ.อาร์.ไอ.พี, www.arip.co.th] นักวางกลยุทธ์สร้างแบรนด์ระดับโลก “เดวิด เคทชัม” ชูแนวทางสร้างแบรนด์ให้ประเทศและบริษัทในเอเชียผ่านการตลาดแบบขั้นบันได ที่ต้องเริ่มตั้งแต่การบอกถึงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ต่อผู้บริโภคก่อนจะสื่อ ไปถึงเหตุผลที่ควรซื้อ ไล่ไปจนถึงการเป็น Brand Essence ที่สามารถสร้างความสัมพันธ์อย่างยั่งยืนในใจผู้บริโภคได้ระบุ 7 เคล็ดลับนำแบรนด์โกอินเตอร์ พร้อมวิเคราะห์การแบรนดิ้งประเทศไทยที่ผ่านการท่องเที่ยวต้องสื่อข้อความ ง่าย ชัดเจน ไม่ซับซ้อน ส่วนการสร้างแบรนด์ของสินค้าไทยมีโอกาสเกิดทั้งสินค้าประเภทเทคโนโลยี เบียร์ ท่องเที่ยว ธนาคาร และของเล่น

 นายเดวิด เคทชัม ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ Ustream Asia เชี่ยวชาญด้านการวางแผนการตลาดและกลยุทธ์ และสร้างสรรค์แคมเปญของแบรนด์ระดับโลกที่ประสบความสำเร็จ บรรยายพิเศษในการสัมมนา“New Paradigms in Branding” ในหัวข้อ “Asian Brands to The World” ว่า จากประสบการณ์ที่เขาทำงานให้ลูกค้าและร่วมงานกับเอเยนซี่ต่างๆ ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นบริษัทข้ามชาติที่ขยายธุรกิจมายังเอเชีย เช่น eBay และ MSN จุดมุ่งหมายในการขยายแบรนด์มายังตลาดเอเชียของแบรนด์ยุโรปและสหรัฐฯ ก็เพื่อต้องการส่งรายได้กลับประเทศ

เขาได้ทำวิจัยและมีความสนใจเกี่ยวกับแบรนด์เอเชียที่ มีศักยภาพก้าวไปสู่ระดับสากลได้ และถึงเวลาแล้วสำหรับบริษัทในเอเชีย ที่แม้ว่าจะยังไม่ได้เติบโตในตลาดบ้านเกิดอย่างเต็มที่ แต่ก็ก้าวไปสู่สากลได้โดยไม่ต้องใช้เวลานานถึง 20 - 40 ปีเหมือนอดีต เพราะปัจจุบันบริษัทในเอเชียมีกระบวนการที่นำทั้งจุดแข็งจุดอ่อนมาวิเคราะห์ และแก้ปัญหาได้อย่างดี

เทรนด์การตลาดเอเชียเปลี่ยนไป

เขาชี้ให้เห็นการตลาดในเอเชียที่เปลี่ยนไปคือ จากความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่มีอยู่แค่ในวงจำกัดก็เปลี่ยนแปลงไปสู่ความ สัมพันธ์ใหม่ที่มีพื้นฐานอยู่บนการทำธุรกิจ การบริหารจากเดิมที่เน้นแต่สมาชิกในครอบครัวหรือรัฐบาล ก็เปลี่ยนไปเป็นการมุ่งความสนใจไปที่ลูกค้า ความเคลื่อนไหวจากเดิมที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ระยะสั้นและกิจกรรมส่งเสริมการขาย เปลี่ยนเป็นการสร้างกลยุทธ์ในระยะยาว และทำแคมเปญที่ผลักดันโดยการตลาด ผู้ผลิตหรือบริษัทไม่เพียงแต่ส่งสินค้าออกมาเท่านั้น แต่บริษัทต้องกระตุ้นความต้องการของลูกค้าให้มากขึ้นด้วย

Push & Pull Marketing

ประเด็นสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่เคทชัมเน้นคือ วิวัฒนาการจากการตลาดแบบ Push Marketing เป็น Pull Marketing โดยปัจจัยแรกที่สำคัญคือ เรื่องราคา การมุ่งเน้นไปที่ตัวสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ก็เปลี่ยนเป็นการเน้นผู้บริโภค เพราะความพอใจของผู้บริโภคสำคัญกว่าการจัดจำหน่าย

แบรนด์ก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่สำคัญและจำเป็นสำหรับ การตลาดแบบ Pull จะต้องมีการลงทุนในสิ่งที่จับต้องไม่ได้ (Intangibles) เช่น การลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา (R&D) หลายบริษัทไม่ให้ความสำคัญกับส่วนนี้ แต่ความเป็นจริงแล้วแล้ว เนื่องจากแบรนด์เกี่ยวข้องกับผู้บริโภคในแง่มุมต่างๆ เช่น ในด้านสังคม ซัพพลายเออร์ และสื่อ บริษัทจึงจำเป็นต้องทำวิจัยเกี่ยวกับผู้บริโภค ไม่ว่าจะเป็นวิถีชีวิตหรือสิ่งที่พวกเขาต้องการ ที่สำคัญแบรนด์ต้องเป็นของจริงและสร้างสรรค์ออกมาจากบริษัทจริงๆ เราไม่สามารถหลอกลวงผู้บริโภคได้

นอกจากนี้พนักงาน ฝ่ายขาย หรือลูกค้าล้วนแต่มีความสำคัญ บริษัทเข้าใจถึงคุณค่าของแบรนด์อยู่แล้ว ซึ่งปัจจัยนี้เป็นส่วนสำคัญในการสร้างความได้เปรียบและนำมาซึ่งการเติบโตของ ธุรกิจ

เขาชี้ว่าหลักเกณฑ์สำหรับการตลาดที่ดี ได้แก่ การสร้างความแตกต่าง เช่น การวางตำแหน่งสินค้า แบรนด์ และภาพลักษณ์ รวมถึงสร้างสภาพแวดล้อมที่ก่อให้เกิดการขาย และเมื่อบริษัทมีกลยุทธ์โดยภาพรวม (Strategy) ก็สามารถนำเอากลยุทธ์ระยะสั้น (Tactic) เข้ามาร่วมทำการตลาดได้ เพื่อให้เกิดมูลค่าโดยรวม ทั้งแก่บริษัทเองและแก่ประเทศ

พื้นฐานสำคัญของกลยุทธ์ด้านการตลาดคือ การสร้างความรับรู้ที่สอดคล้องกับความเป็นจริงในปัจจุบัน เช่นเดียวกับกับประเทศไทย แบรนด์เด่นๆ ในเอเชียที่ติดอันดับระดับโลกได้แก่ โตโยต้า ฮอนด้า โซนี่ ซัมซุง นินเทนโด พานาโซนิค และนิสสัน

นายเคทชัมคาดการณ์ว่าในอีก 5 ปี จะเห็นแบรนด์เอเชียติดอันดับ 100 แบรนด์ระดับโลกมากขึ้น โดยอาจไม่ใช่เพียงบริษัทของญี่ปุ่นเท่านั้น แต่จะเป็นของประเทศอื่นๆ ในเอเชียมากขึ้น

สำหรับแบรนด์ในเอเชีย ขณะนี้ที่ก้าวหน้าไปอย่างมาก ได้แก่ Legend ซึ่งเป็นแบรนด์คอมพิวเตอร์จากไต้หวัน ซัมซุง HSBC เบียร์ แบรนด์เกี่ยวกับการท่องเที่ยวและแบรนด์สินค้าอิเล็กทรอนิกส์ของผู้บริโภค

สิ่งที่บริษัทหรือประเทศจะต้องดำเนินการนั่นคือการ สร้างห่วงโซ่คุณค่า (Up the value chain) เริ่มต้นจากผู้ผลิตที่ว่าจ้าง OEM (Original Equipment Manufacturers) ODM (Original Design Manufacturing) และขยับขึ้นเป็นแบรนด์ระดับท้องถิ่นหรือภูมิภาคนั้นๆ ก่อนจะขึ้นสู่ความเป็นแบรนด์สากล

การตลาดขั้นบันได

เขาได้เสนอโมเดลการวางตำแหน่งของแบรนด์แบบขั้นบันได ว่า การทำ แบรนด์ต้องเริ่มจากขั้นพื้นฐานที่สุด ซึ่งคือการอธิบายลักษณะของแบรนด์หรือสินค้า (Functional Attributes) ต่อมาจึงบอกข้อดี จุดเด่นของแบรนด์เพื่อให้เหตุผลที่ควรซื้อสินค้า (Rational Benefits) ต่อมาจึงเชื่อมโยงกับเรื่องของความรู้สึก (Emotional Benefits) ต่อมาก็ขึ้นสู่ลักษณะหรือบุคลิกของแบรนด์ (Personality) และขั้นสูงสุดคือหัวใจของ แบรนด์ (Brand Essence)

ขั้นบันไดนี้ คือขั้นตอนการทำแบรนด์จาก 0 ถึง 100 ทฤษฎีนี้ฟังดูเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้แต่มีความสำคัญเป็นอย่างมากกับแบรนด์ ตัวอย่างของรูปแบบการวางตำแหน่ง แบรนด์ตามรูปแบบขั้นบันได คือแอปเปิล คอมพิวเตอร์ โดยขั้นแรกคือการบอกผู้บริโภคว่า แอปเปิลคืออะไร และสินค้าของแอปเปิล ใช้ทำอะไร เช่น สินค้า iPod iMac Poworbook สโลแกน Think Different ซึ่งแอปเปิลสื่อสารนิยามได้ชัดเจนมากขั้นต่อมาคือข้อดีหรือจุดเด่นของแบรนด์ เช่น วัสดุไททาเนียม ดูดี เป็นอุปกรณ์ที่ให้คนใช้งานได้ง่าย แบรนด์ ในเอเชีย หลายแบรนด์พัฒนาขั้นแรกและขั้นที่สองได้ดีมาก เราเห็นแคมเปญการตลาดจำนวนมากที่อยู่ในขั้นตอนการอธิบายแบรนด์หรือสินค้า ขั้นที่ 1 และ 2

ขั้นต่อมาคือ การสร้างความรู้สึกเกี่ยวกับแบรนด์ เป็นสิ่งที่ทำได้ยาก แบรนด์แอปเปิลนำเสนอความคิดสร้างสรรค์ ความทันสมัยและความเป็นสินค้าส่วนตัว ส่วนบุคลิกของแบรนด์คือ ฉลาด ชัดเจน และไม่ตามใคร

ขั้นสูงสุดคือหัวใจของแบรนด์ แอปเปิลนำเสนอด้านความคิดสร้างสรรค์ สำหรับแบรนด์เอเชียที่ส่วนมากอยู่ในขั้นที่ 1 และ 2 ต้องพัฒนาไปสู่ขั้นสูงขึ้น เนื่องจากแบรนด์เหล่านั้นมักเน้นเรื่องราคา แพ็กเกจ โปรโมชันและกลยุทธ์ 4P เรื่องของความรู้สึกอาจเป็นสิ่งที่แบรนด์เอเชียไม่ได้คำนึงถึงมากนัก ถ้าแบรนด์ใดยังไม่ได้พิจารณาขั้นตอนที่เหลือก็ควรเริ่มได้แล้ว

อย่างไรก็ดี แบรนด์ บริษัทและสภาพแวดล้อมทางการตลาดมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอๆ ดังนั้นบุคลิกที่เหมาะสมของแบรนด์เมื่อ 6 เดือนที่แล้วอาจไม่เหมาะสมสำหรับตอนนี้ จึงต้องพัฒนาต่อไป

ต้องวางตำแหน่งแบรนด์

ที่ผ่านมาแบรนด์ในเอเชียยังไม่ให้ความสำคัญกับการวาง ตำแหน่งแบรนด์ ตัวอย่างของแบรนด์ระดับโกลบอลที่วางตำแหน่งได้ดี คือ HP ที่ใช้สโลแกน Invent เป็นการวางตำแหน่ง การวางตำแหน่งสามารถแบ่งออกได้เป็นหลายประเภท ได้แก่ การวางตามลักษณะเด่นของแบรนด์ เช่นการส่งสินค้าภายใน 1 วัน อย่าง FedEx วางตามคุณประโยชน์ของแบรนด์ ตามการใช้งานเฉพาะด้าน ตามการใช้งานสำหรับธุรกิจเฉพาะตามการตั้งมาตรฐานเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง อย่างที่พีแอนด์จี หรือโซนี่ทำการวางตำแหน่งสินค้าที่ไม่เกี่ยวข้องกับตัวสินค้า เช่น an airline that’s a hotel และตามการผสมผสานการวางตำแหน่งต่างๆ ข้างต้น

แบรนด์ในเอเชียส่วนมากยังไม่ได้คิดแบบนี้ เนื่องจากเหตุผล 2 ประการหลักคือ ประการแรก พวกเขาไม่คิดว่าจำเป็นต้องคิดแบบนั้น พวกเขาขยายตลาดและในหลายๆ อุตสาหกรรม การตลาดไม่ได้ช่วยดึงส่วนแบ่งตลาดเพียงแต่ช่วยให้ตลาดโดยรวมเติบโต

อีกเหตุผลคือ เรื่องของการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพอยู่แล้ว พวกเขาจึงคิดว่าไม่จำเป็นต้องสนใจประเด็นเหล่านี้ เพียงแค่หาผู้จัดจำหน่ายดีๆ แล้วก็ส่งสินค้าไป เท่านี้ก็ขายสินค้าได้ แต่จริงๆ แล้วการตลาดทั้งหมดต้องคำนึงการวางตำแหน่งแบรนด์ด้วย

แบรนด์เกาหลี-จีน ติดอันดับ

มีตัวอย่างแบรนด์เอเชียที่ประสบความสำเร็จในระดับสากล เช่น ซัมซุง ที่เริ่มจากสินค้าไมโครเวฟ และลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา อีกทั้ง ออกสินค้าใหม่อย่างสมjeเสมอ และยังใช้กลยุทธ์โกลบอล เช่น ธีม DigitALL หรือ Everyone’ invited สร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมสำหรับผู้บริโภคและไม่รู้สึกว่าสินค้ามีราคาแพง หรืออยู่ในระดับไฮเอนด์เกินไป ข้อมูลวิจัยทำให้ซัมซุงรู้ว่า ผู้บริโภคต้องการความรู้สึกพิเศษ ซัมซุงจึงใช้สโลแกนดังกล่าว

นอกจากนี้ซัมซุงยังนำแบรนด์เข้าร่วมเป็นสปอนเซอร์ในอี เวนท์สำคัญๆ ระดับโลก เช่น การแข่งขันกีฬาโอลิมปิกและการแข่งขันกีฬาเอเชียนเกมส์ มีการทำโฆษณาแฝง ดังที่เห็นในภาพยนต์ Matrix Reloaded เหตุผลอีกประการคือแบรนด์มีนิยามที่ชัดเจนด้วย เช่น Leading the Digital

ในจีนมีแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จ คือ ลูกอม White Rabbit ซึ่งส่งออกไปยังเอเชียใต้และภูมิภาคอื่นๆ White Rabbit เริ่มจากส่งสินค้าไปจำหน่ายยังวอลล์มาร์ทในราคาถูกมากโดยไม่มีแบรนด์ซึ่งมี จุดประสงค์เพื่อให้เข้าสู่กระบวนการจัดจำหน่าย และในปีที่แล้วจึงเริ่มจัดจำหน่ายสินค้าไปยังวอลล์มาร์ทภายใต้แบรนด์ White Rabbit

พวกเขาพบว่า การมีแบรนด์ให้ผลดีกว่ามาก แบรนด์ลงทุนด้านโฆษณาเป็นจำนวนร้อยกว่าล้านดอลลาร์สหรัฐฯ เพื่อขยายตลาด ซึ่งเงินจำนวนนี้ถือว่าไม่มากสำหรับการทำแบรนด์โกลบอล

แบรนด์จากจีนอีกแบรนด์ที่โด่งดังมากคือ Haier ซึ่งเป็นแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าที่เจาะตลาดสหรัฐฯ ด้วยกลยุทธ์เชิงรุกโดยแบรนด์เจาะกลุ่มเฉพาะ เช่น ขายเครื่องซักผ้าและตู้เย็นขนาดเล็กสำหรับบาร์และหอพักนักศึกษา แบรนด์ยังสามารถสร้างความน่าเชื่อถือในฐานะแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าและสินค้า อิเล็กทรอนิกส์ เป็นที่จับตาต่อไปว่า Haier จะสามารถประสบความสำเร็จเหมือนซัมซุงหรือโซนี่หรือไม่

เคล็ดลับนำแบรนด์โกอินเตอร์

เขาชี้ว่า มีเคล็ดลับสร้างแบรนด์ออกสู่ระดับสากลอยู่ 7 ประการ คือ1.ความเกี่ยวข้องของแบรนด์ โดยสร้างฐานตลาดในประเทศให้แข็งแกร่งก่อนแล้วจึงใช้ประโยชน์จากความแข็ง แกร่งดังกล่าว

2. เมื่อเข้าสู่ตลาดโลกแล้วต้องรักษาพันธะสัญญาของแบรนด์ให้ได้

3. ต้องใช้หลักการตลาด 4P ด้วย(Product, Price Place Promotion)

4. แบรนด์จำเป็นต้องโดดเด่นด้านใดด้านหนึ่ง เช่น สตาร์บัคส์แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องมีความยืดหยุ่นตามแต่ละตลาดด้วย

5. ไม่ควรทำข้ามขั้น คุณต้องรู้ตัวเองว่าเป็นใครและทำอะไรอยู่ ดำเนินตามขั้นตอนของการสร้างห่วงโซ่คุณค่า

6. กลยุทธ์ราคา เริ่มจากตลาดหรูหรือไม่ก็ตลาดระดับล่าง

7. ถ้าต้องการประสบความสำเร็จในตลาดประเทศ ควรมีบริษัทย่อยในประเทศนั้นๆ

นายเคทชัมยังให้ความเห็นว่าธุรกิจไทยที่มีโอกาสในการ เติบโตไปสู่ระดับสากล ได้แก่ สินค้าเทคโนโลยี เช่น สินค้าอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์ เบียร์ ธุรกิจเกี่ยวกับการท่องเที่ยว ธนาคาร และของเล่น

ส่วนสินค้าระดับล่าง ได้แก่ ซอสต่างๆ ผู้ประกอบการของไทยควรสร้างสภาพแวดล้อมของธุรกิจให้เกิดการลงมือปฏิบัติจริง โดยวางกลยุทธ์ภาพรวม (Strategy) และมีการดำเนินการตามแผน (Tactic) ให้สอดคล้องกัน

แบรนดิ้งประเทศไทยยังสับสน

สำหรับการทำการตลาดของประเทศไทยนั้น เคทชัมวิเคราะห์ว่า ประเทศไทยสามารถทำการตลาดได้ ในสายตาชาวต่างชาติ เพราะไทยเป็นตลาดที่ยอดเยี่ยมและน่าสนใจ และแบรนด์ของไทยก็มีสินค้าเป็นที่ยอมรับ สำหรับมิติของไทยที่สามารถมองเห็นได้คือ ช่องว่างที่จำเป็นจะต้องแก้ไขให้เต็ม ก่อนที่จะดูที่มิติอื่นๆ ต่อไป

ประเทศไทยมีความซับซ้อน แต่ก็มีเอกลักษณ์ ดังนั้นเมื่อต้องการสร้างแบรนด์ให้ประเทศเป็นที่รู้จัก จึงควรสื่อสารข้อความเดียวที่ง่าย ๆ และชัดเจนออกสู่สากลเพื่อไม่ให้เกิดความสับสน

จะเห็นได้ว่าที่ผ่านมาประเทศไทยโดดเด่นในการส่งเสริม การท่องเที่ยว แต่ก็ควรมีการดึงแค่จุดเด่นบางอย่างมานำเสนอ เพื่อดึงดูดกลุ่มนักท่องเที่ยวถึงแม้จะมีหลายจุดเด่นก็ตาม การที่ประเทศไทยมีการใช้หลายต่อหลายส่วนในการทำประชาสัมพันธ์เป็นจุดขายมาก เกินไป ทำให้กลุ่มเป้าหมายไม่สามารถจำได้หมดว่า เราพยายามเสนออะไรไปบ้าง

การเพิ่มโครงการต่างๆ ก็เช่นกัน การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยมีการจัดโครงการต่างๆ เพื่อส่งเสริมการท่องเที่ยวไทย เช่น Unseen Thailand หรือ Be My Guest ฯลฯ เหล่านี้อาจสร้างความสับสนให้กับนักท่องเที่ยวได้ และทำให้ไม่น่าสนใจเท่าที่ควร

ในการนำเสนอเครื่องหมายการค้าก็เช่นกัน เป็นเหมือนตัวแทนของบริษัทที่จะสามารถทำให้ลูกค้าที่เห็นสัญลักษณ์แล้ว สามารถนึกถึงบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทนั้นๆ จำเป็นต้องใช้สิ่งที่เข้าใจและจดจำได้ง่าย

บางบริษัทใช้สัญลักษณ์ที่เป็นลักษณะของการใช้พู่กัน วาดเหมือนกับของจีนเพื่อความมีพลัง และเป็นเอกลักษณ์ที่ดี แต่เมื่อออกสู่ต่างประเทศก็จะเกิดปัญหาว่า ยากต่อการจดจำ ดังนั้นการที่จะหลีกหนีจากความซับซ้อนเหล่านี้คือ ความเรียบง่าย และง่ายต่อการจดจำ มีความพิเศษ

การที่จะให้สินค้าของเอเชียเป็นไปในทิศทางที่ดีนั้นจำ เป็นต้องประชาสัมพันธ์ให้เกิดความน่าสนใจ ตัวอย่างเช่น เครื่องดื่มชูกำลังคาราบาวแดง ที่มีการใช้ Brand to Brand Strategy รวมถึงการทำโฆษณาที่ไม่ใช้ดารานักแสดง แต่นำเสนอความเป็นนักสู้ของคนไทยก็เป็นอีกหนึ่งงานที่โดดเด่นและแตกต่าง

เขาสรุปในท้ายที่สุดว่า การสร้างแบรนด์ระดับสากลนั้น สิ่งแรกที่ควรคำนึงถึง คือ การตีโจทย์ให้แตก ในเรื่องของผลิตภัณฑ์และลูกค้าว่า ลูกค้าในแต่ละประเทศมีความแตกต่างกันเกือบทุกๆ เรื่อง การที่จะทำให้ลูกค้าทุกประเทศชอบสินค้าชนิดเดียวกันเป็นเรื่องยาก

สำหรับธุรกิจขนาดเล็กเป็นอีกธุรกิจหนึ่งที่มีเงินลง ทุนน้อย แต่ก็มีความเป็นไปได้ในการสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้า เพราะการสร้างความน่าเชื่อถือ ก็คือการสร้างแบรนด์อย่างหนึ่ง