การลดต้นทุนเพื่อความยั่งยืนของธุรกิจ

การลดต้นทุนเพื่อความยั่งยืนของธุรกิจ

บทความโดย อ.ปิยาภรณ์ อาสาทรงธรรม อาจารย์ประจำภาควิชาบัญชีการเงิน คณะบัญชี มหาวิทยาลัยกรุงเทพ วารสาร นักบริหาร ฉบับเดือนมกราคม-มีนาคม 2552 ปีที่ 29 ฉบับที่ 1

ที่มา http://tulip.bu.ac.th/~piyaporn.a/Aticles/2551/CostReduction.htm

          ปัจจุบันผู้บริหารกำลังประสบปัญหามากมายในการดำเนินธุรกิจ อาทิ ด้านเศรษฐกิจของโลกที่มีการชะลอตัว ด้านพลังงานที่มีราคาเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ด้านวัตถุดิบที่ขาดแคลนและราคาสูงขึ้น ด้านกำลังซื้อของผู้บริโภคที่ลดลง อีกทั้งด้านตลาดแรงงานที่ขาดทักษะแต่ค่าแรงงานกลับสูงขึ้น เป็นต้น  จึงทำให้มีความพยายามแสวงหาวิธีการต่างๆ เพื่อทำให้ธุรกิจสามารถอยู่รอดได้ ซึ่งผู้บริหารจะคิดถึงเป็นอันดับแรกในการบริหารนั่นคือ “การลดต้นทุน” แต่อย่างไรก็ตามบางธุรกิจก็ไม่สามารถลดต้นทุนได้ เนื่องจากผู้บริหารไม่ทราบหรือขาดความรู้ความเข้าใจ เกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ ที่ก่อให้เกิดต้นทุนที่แท้จริงได้ และเมื่อต้องการลดต้นทุนของธุรกิจมักพบคำตอบว่า ไม่สามารถลดต้นทุนได้ หรืออาจทำให้ต้นทุนกลับสูงขึ้นกว่าเดิมขึ้นไปอีก

ผู้บริหารควรศึกษาและทำความเข้าใจเกี่ยวกับคำว่า “ต้นทุน” (Cost) เสียก่อน โดยความหมาย ต้นทุน คือ “มูลค่าของทรัพยากรที่กิจการต้องสูญเสียไปเพื่อให้ได้สินค้าหรือบริการกลับมา โดยมูลค่าของทรัพยากรนั้นจะต้องสามารถวัดได้เป็นหน่วยเงินตรา ซึ่งเป็นลักษณะของการลดลงในสินทรัพย์หรือเพิ่มขึ้นในหนี้สิน ต้นทุนที่เกิดขึ้นอาจจะให้ประโยชน์ในปัจจุบันหรือในอนาคตก็ได้ เมื่อต้นทุนใดที่เกิดขึ้นแล้วและกิจการได้ใช้ประโยชน์ไปทั้งสิ้นแล้วต้นทุนนั้นจะถือเป็น ค่าใช้จ่าย (Expenses)” จากความหมายของต้นทุน ผู้บริหารต้องทำความเข้าใจแยกต้นทุนกับค่าใช้จ่ายให้ดี เนื่องจากต้นทุนกับค่าใช้จ่ายมีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันในแง่ของการก่อให้เกิดประโยชน์และการบันทึกบัญชี เช่น กรณีของต้นทุนสินค้า ถ้ากิจการยังไม่ได้จำหน่ายหรือขายออกไปก็ยังถือว่าเป็นสินทรัพย์ของกิจการ ซึ่งเรียกว่า สินค้าคงเหลือ แต่เมื่อจำหน่ายหรือขายออกไปได้แล้วถือเป็นค่าใช้จ่าย ซึ่งเรียกว่า ต้นทุนขาย ดังนั้นผู้บริหารจึงควรทำความเข้าใจให้ชัดเจนก่อนเริ่มทำกิจกรรมต่างๆ ของการลดต้นทุนในองค์กร

การแบ่งประเภทต้นทุนของธุรกิจ

ต้นทุนของธุรกิจสามารถแบ่งตามลักษณะต่างๆ ได้ดังนี้  

1.  แบ่งตามส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ เป็นการจำแนกต้นทุนที่ใช้ในการผลิตสินค้า อันประกอบด้วย วัตถุดิบทางตรง ค่าแรงงานทางตรง และค่าใช้จ่ายการผลิต  

2.  แบ่งตามความสัมพันธ์กับการผลิต เป็นการจำแนกต้นทุนโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ในการวางแผนและควบคุมมากกว่าที่จะจำแนกเพื่อคำนวณต้นทุนของสินค้าหรือบริการ สามารถแบ่งออกเป็น ต้นทุนขั้นต้น และต้นทุนแปรสภาพ

 3.  แบ่งตามหน้าที่งานในกิจการ เป็นการจำแนกต้นทุนโดยพิจารณาจากการดำเนินงานหรือปฏิบัติงานของหน้าที่งานต่างๆ โดยปกติจะแบ่งหน้าที่งานในกิจการออกเป็น 4 หน้าที่งาน คือ การผลิต การตลาด การบริหาร และการเงิน ดังนั้น ต้นทุนตามหน้าที่งานในกิจการสามารถ จำแนกออกเป็น

3.1    ต้นทุนเกี่ยวกับการผลิต (Manufacturing Cost) หมายถึง วัตถุดิบทางตรง ค่าแรงงานทางตรง และค่าใช้จ่ายการผลิต

3.2    ต้นทุนที่เกี่ยวกับการตลาด (Marketing Cost) หมายถึง ต้นทุนต่างๆ ที่เกี่ยวกับการส่งเสริมการจำหน่ายสินค้าหรือบริการ ค่าโฆษณา ค่านายหน้าพนักงานขาย เป็นต้น

3.3    ต้นทุนที่เกี่ยวกับการบริหาร (Administrative Cost) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดขึ้นในลักษณะที่เกี่ยวกับการสั่งการ การควบคุม และการดำเนินงานของกิจการ นอกจากนี้ยังรวมถึงเงินเดือนของผู้บริหารและพนักงานในแผนกต่างๆ ที่ไม่เกี่ยวกับแผนกผลิต และแผนกขาย เป็นต้น

3.4    ต้นทุนทางการเงิน (Financial Cost) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดขึ้นเนื่องจากการจัดหาเงินทุน หรือการบริหารเงินทุนของกิจการ ประกอบด้วย ดอกเบี้ยจ่าย ค่าธรรมเนียมต่างๆ เป็นต้น

เมื่อผู้บริหารได้ทำความเข้าใจความหมายและประเภทของต้นทุนแล้ว ลำดับต่อไปที่ควรคำนึงถึงคือ การจัดทำบัญชีต้นทุน ซึ่งถือเป็นข้อมูลที่สำคัญอย่างมาก วัตถุประสงค์หลักคือการทำให้รู้ถึงต้นทุนของการบริหารกิจกรรมหรือการทำงานในฝ่ายต่างๆ  เช่น ฝ่ายการตลาด ฝ่ายผลิต ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นต้น การจัดทำบัญชีต้นทุนที่ดีสามารถทำให้ผู้บริหารวางแผน คาดการณ์ ตัดสินใจ และควบคุมกิจกรรมต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นได้อย่างถูกต้อง อันจะนำไปสู่การวางแผน “การลดต้นทุน (Cost Reduction)” ของธุรกิจที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ  

 การลดต้นทุนถือเป็นสิ่งสำคัญของผู้บริหาร เพราะต้นทุนที่เพิ่มขึ้นย่อมหมายถึง กำไรลดลง แต่ถ้ากิจการสามารถลดต้นทุนลงได้โดยเฉพาะต้นทุนการผลิต นั่นถือเป็นช่องทางหนึ่งของการเพิ่มกำไร โดยจำเป็นต้องพิจารณาและแก้ไขที่ธุรกิจของผู้ประกอบการเองเป็นอันดับแรก ซึ่งเป็นทางรอดหนึ่งของธุรกิจในยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงและผันผวนอย่างมากทั้งปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร

การลดต้นทุน (Cost Reduction) คือ การทำให้ต้นทุนทุกชนิดที่เกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของกระบวนการทำงานลดต่ำลง โดยการปรับปรุงแก้ไขกิจกรรมที่เคยทำมาก่อนหน้า ซึ่งมีการตั้งเป้าหมาย วิธีการวัดและการเปรียบเทียบที่ชัดเจน  เช่น ต้นทุนในการจัดซื้อ จัดจ้าง ต้นทุนค่าแปรรูป เป็นต้น ทั้งนี้ต้องไม่ทำให้คุณภาพสินค้า คุณภาพความปลอดภัย รวมทั้งคุณภาพสิ่งแวดล้อมลดลงดังปรัชญาของ ดร.เอ็ดเวริ์ด เดมมิ่ง (Dr.Edward Deming) ชาวอเมริกัน ผู้คิดวงจรพัฒนาคุณภาพงาน ซึ่งเรียกว่า วงจรเดมมิ่ง (Deming Cycle) หรือที่รู้จักกันแพร่หลายว่า วงจร P-D-C-A กล่าวว่า “หลักการชนะทั้งคู่ คือ การลดต้นทุนได้พร้อมคุณภาพที่ดีขึ้น หรือ การที่เราจะเติบโตพร้อมกัน ไม่ใช่ว่าอีกฝ่ายหนึ่งชนะ อีกฝ่ายหนึ่งแพ้ เช่น ลดต้นทุนโดยการลดคุณภาพ ลดความปลอดภัย ลดคุณภาพเรื่องสิ่งแวดล้อม” ดังนั้น ผู้บริหารควรให้ความสำคัญของการลดต้นทุน ควบคู่ไปกับการพัฒนาคุณภาพด้านอื่น ๆ เช่น สินค้า/บริการ ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อมในองค์กร เป็นต้น ไม่ควรที่จะเน้นแต่การลดต้นทุนแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น  

การลดต้นทุน เป็นการเตรียมการล่วงหน้าของผู้บริหารไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน เพื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่มิคาดฝันที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต ตัวอย่างเช่น รัฐบาลได้มีการวางแผนที่จะทำให้ประเทศไทยมีการลดต้นทุนการนำเข้าน้ำมัน อันเนื่องมาจากการเพิ่มขึ้นของราคาน้ำมันอย่างต่อเนื่องในตลาดโลก โดยพยายามรณรงค์ให้ประชาชนช่วยกันประหยัดการใช้พลังงาน เช่น การใช้เครื่องใช้ไฟฟ้าเบอร์ 5 การเปิดแอร์ที่อุณหภูมิ 25 องศาเซลเซียส เป็นต้น หรือการพยายามหาพลังงานทดแทนมาให้ประชาชนใช้ เช่น ก๊าซเอ็นจีวี แอลพีจี น้ำมัน อี20 อี85 เป็นต้น เพื่อลดการนำเข้าน้ำมันและเพื่อลดภาระการใช้จ่ายด้านพลังงานให้น้อยลง นั่นคือวิธีการบริหาร “การลดต้นทุน” ซึ่งเป็นกลยุทธ์หนึ่งของภาครัฐ ซึ่งจะประสบความสำเร็จหรือไม่ ก็ขึ้นอยู่กับความร่วมมือกันของคนในประเทศ

ตัวอย่างต่อไปของ “การลดต้นทุน” ก็คือบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นสายการบินแห่งชาติที่ก่อตั้งมา 48 ปีแล้ว แต่วันนี้ต้องเผชิญกับวิกฤตการณ์ราคาน้ำมันเพิ่มสูงขึ้น จนทำให้บริษัทมีต้นทุนที่สูงขึ้นกว่า 30% ซึ่งทำให้ต้องแบกภาระต้นทุนที่สูงขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นจึงทำให้ผลประกอบการในไตรมาสที่ 2 ปี 2551 ออกมาขาดทุนถึง 9 พันล้านบาท ผู้บริหารระดับสูงของการบินไทย ได้ตัดสินใจทำ “การลดต้นทุน” ด้วยการลดพนักงาน 400-500 คน ด้วยการทำโครงการให้พนักงานออกก่อนกำหนด หรือ Early Retired โดยมีการจ่ายค่าชดเชยให้กับพนักงานที่เข้าร่วมโครงการนี้ประมาณ 700 ล้านบาท จะพบว่าผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องมีการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งอันจะทำให้ธุรกิจของบริษัทอยู่รอดต่อไปได้ ซึ่งผู้บริหารได้เลือกที่จะจัดทำโครงการให้ออกก่อนกำหนด ซึ่งสามารถลดต้นทุนในระยะยาวได้ แต่ข้อเสียของการลดต้นทุนในลักษณะนี้ก็คือ ขวัญและกำลังใจของพนักงานจะลดลง และอาจมีผลต่อประสิทธิภาพของการทำงานได้ ดังนั้น ผู้บริหารต้องมีการสร้างขวัญและกำลังใจกับพนักงานที่ยังเหลืออยู่ เพื่อให้ทำงานกับองค์กรอย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ และผ่านพ้นวิกฤตปัญหาที่กิจการกำลังประสบอยู่นี้ให้ได้ 

            ไม่เพียงแต่ภาครัฐและภาคเอกชนที่จะสามารถวางแผนในการลดต้นทุนได้เท่านั้น ในระดับนักเรียนก็สามารถที่จะทำได้ด้วยเช่นกัน ด้วยการนำกิจกรรม/โครงงานมาประยุกต์ เพื่อเป็นสื่อการเรียนการสอน อันจะทำให้นักเรียนได้ตระหนักถึงความสำคัญของ การลดต้นทุน ในการประกอบธุรกิจในอนาคตได้  

ดังตัวอย่างโครงการเลี้ยงปลาทับทิมในกระชัง ของนักเรียนโรงเรียนหาดใหญ่เจริญราษฎร์พิทยา จังหวัดสงขลา  เริ่ม จากการศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับปลาโดยละเอียดก่อน เช่น การเจริญเติบโต การให้อาหาร ตลอดจนศึกษาถึงตลาดและการจำหน่าย เป็นต้น นักเรียนจะต้องเรียนรู้ถึงการเลี้ยงปลาให้ได้คุณภาพมาตรฐานตามที่ตลาดต้อง การ นั่นคือน้ำหนักต่อตัวต้องไม่ต่ำกว่าครึ่งกิโลกรัม โดยระยะเวลาการเลี้ยงจะอยู่ที่ 100-120 วัน ดังนั้น จะต้องมีการสุ่มตรวจเป็นระยะเพื่อดูว่าปลาที่เลี้ยงได้มาตรฐานหรือไม่ หากไม่เป็นไปตามที่กำหนด ต้องเอาปัญหามาวิเคราะห์และหาทางปรับปรุง ซึ่งก็คือการทำงานโดยใช้วงจรคุณภาพ P-D-C-A หรือวงจรเดมมิ่ง (Deming Cycle) นั่นเอง นอกจากเรื่องคุณภาพ นักเรียนยังได้เรียนรู้ถึงต้นทุนที่ใช้และวิธีการลดต้นทุน การส่งมอบเมื่อปลาโตเต็มที่แล้วต้องนำไปส่งที่ตลาด การทำงานอย่างไรให้มีความปลอดภัย ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม เพราะการเลี้ยงปลาในกระชังจะมีน้ำเสียไปสู่ลำคลองสาธารณะได้ การสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงานภายในกลุ่ม และการเป็นผู้ผลิตที่มีจริยธรรม และนั่นคือแนวทางให้นักเรียน สามารถนำไปใช้ประกอบธุรกิจ และทำให้ตระหนักถึง “การลดต้นทุน” อันจะทำให้ธุรกิจของนักเรียน ประสบความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การลดต้นทุน

            ผู้เขียนขอแนะนำกลยุทธ์ต่างๆ ในการลดต้นทุนของธุรกิจที่นิยมใช้กันแพร่หลายและประสบความสำเร็จ  ดังต่อไปนี้

1. การลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ (Logistics) เป็นการลดต้นทุนของกระบวนการทำงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน  การ ดำเนินการ การควบคุมการทำงานขององค์กร รวมทั้งการบริหารจัดการข้อมูลข่าวสารและธุรกรรมที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้มีการเคลื่อนย้าย จัดเก็บ รวบรวม กระจายสินค้า วัตถุดิบ ชิ้นส่วนประกอบและบริการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภค ตลอดจนการให้บริการหลังการขาย ตัวอย่างเช่น คุณตัน ภาสกรนที ประธานบริหารโออิชิกรุ๊ป ผู้ผลิตและจำหน่ายธุรกิจเครื่องดื่ม โออิชิ สามารถแก้ปัญหาการลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ เกี่ยวกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจากค่าขนส่งโดยการปรับเปลี่ยนการเรียงสินค้า เข้ารถตู้คอนเทนเนอร์แต่ละคันใหม่ ทำให้มีเนื้อที่สำหรับการบรรทุกสินค้าสำหรับการขนส่งไปถึงลูกค้าเพิ่มจำนวน ขึ้น จากเดิมที่สามารถบรรจุได้ 1,280 กล่องต่อเที่ยว สามารถเพิ่มเป็น 1,620 กล่องต่อเที่ยว ทำให้ต้นทุนค่าขนส่งเฉลี่ยต่อหน่วยลดต่ำกว่าเมื่อก่อนที่น้ำมันไม่แพงเสียอีก และส่งผลทำให้ โออิชิกรุ๊ป มีกำไรเพิ่มขึ้นมากกว่าเดิมกว่า 20% เมื่อเทียบกับปีที่แล้วในไตรมาสเดียวกัน

            2.  การลดต้นทุนโดยใช้ 4 มุมมองของการประเมินผลดุลยภาพ (The Balanced Scorecard: BSC) เป็นการลดต้นทุน โดยอาศัยควบคู่ไปกับการวิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสำเร็จของการบริหารองค์กร ประกอบด้วย

1. มุมมองด้านลูกค้า (Customer perspective)

2. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal business process perspective)

3. มุมมองด้านนวัตกรรมและการเรียนรู้ (Learning & Innovation perspective)

4. มุมมองด้านการเงิน (Financial perspective)

โดยทั้ง 4 มุมมอง จะต้องพัฒนาไปในทิศทางวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กรที่กำหนดไว้ สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งทั้ง 4 มุมมองจะส่งผลหรือเป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกัน เช่น กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพและคุณภาพ (Internal business process perspective) จะส่งผลให้ใช้เวลาในการส่งมอบสินค้าหรือบริการสั้นลงหรือส่งมอบได้ทันเวลา (On time delivery) ทำให้ลูกค้าเกิดความพอใจ (Customer satisfaction) กระบวนการภายในที่ดียังส่งผลให้ต้นทุนต่ำจนทำให้กำไรเพิ่มขึ้น  ตัวอย่างธุรกิจชั้นนำที่ประสบความสำเร็จจากการใช้ระบบ BSC ได้แก่ บริษัท ABB จำกัด บริษัท British Telecom จำกัด บริษัท British Airways จำกัด บริษัท Ericsson จำกัด และ บริษัท Xerox จำกัด เป็นต้น

3.  การลดต้นทุนด้วยการเรียนรู้วิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดจากหน่วยธุรกิจอื่น (Benchmarking) เป็นการลดต้นทุน โดยการศึกษากระบวนการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์หรือบริการ โดยการกำหนด จำแนก วิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสำเร็จ เรียนรู้จากธุรกิจอื่นๆ ที่มีหลักหรือแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) แล้วนำมาประยุกต์ใช้ในธุรกิจตน เพื่อให้ผลการทำงานประสบความสำเร็จเหมือนดังกิจการที่ไปเรียนรู้มา ตัวอย่างธุรกิจระดับโลกที่นำแนวคิดของ Benchmarking มาใช้แล้วประสบความสำเร็จ ได้แก่ บริษัท 3M จำกัด บริษัท Fed Ex จำกัด และบริษัท Toyota จำกัด เป็นต้น

            4.  การลดต้นทุนด้วยการควบรวมกิจการ (Merging) ของธุรกิจประเภทเดียวกัน  ผู้เขียนขอยกตัวอย่างธุรกิจสายการบิน เช่น บริษัท Delta จำกัด กับ บริษัท North West จำกัด ได้มีการเจรจาควบรวมกิจการกัน ซึ่งข้อดีก็คือ สามารถใช้เครื่องบินและเครื่องยนต์ที่คล้ายกันอยู่แล้วด้วยกันได้ ทำให้เกิดประหยัดการซื้อเครื่องบินใหม่ รวมทั้งการสำรองอะไหล่ได้อีกด้วย นอกจากนี้ยังมีสายการบินอื่น ๆ ที่ใช้กลยุทธ์การลดต้นทุนนี้ก็คือ บริษัท Air France จำกัด กับ บริษัท KLM จำกัด สามารถลดต้นทุนได้และประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี และบริษัท United จำกัด กับ บริษัทContinental จำกัด กำลังเจรจากันในการควบรวมกิจการกัน เพื่อต่อสู้กับปัญหาวิกฤตการณ์ราคาน้ำมันที่สูงขึ้น ในการลดต้นทุนของธุรกิจเช่นเดียวกัน

5. การลดต้นทุนด้วยวิธี Six Sigma เป็นวิธีการลดต้นทุนควบคู่กับการรักษาคุณภาพของกระบวนการผลิต/บริการให้มีของเสียได้เพียง 3.4 ชิ้นต่อการผลิตสินค้าหนึ่งล้านชิ้น นอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือช่วยธุรกิจให้สามารถแก้ไขปัญหาคุณภาพของระบบการปฏิบัติการให้มีประสิทธิภาพได้อีกด้วย บริษัทที่ค้นพบและใช้วิธี Six Sigma เพื่อลดต้นทุนได้และประสบความสำเร็จจนกระทั่งปัจจุบันคือ บริษัท Motorola จำกัด  และต่อมาได้มีบริษัทชั้นนำอื่นๆ ต่างได้นำไปประยุกต์ใช้อีกหลายแห่ง ได้แก่ บริษัท General Electric (GE) จำกัด บริษัท Walmart จำกัด บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) ฝ่ายซ่อมบำรุงท่าอากาศยาน เป็นต้น ต่างใช้วิธีนี้เพื่อลดต้นทุนการผลิตและบริการเพื่อการปรับปรุงคุณภาพให้ เหนือกว่าคู่แข่งอีกด้วย

            6.  การลดต้นทุนการตลาดแบบกองโจร (Guerrilla Marketing)   เป็นการลดต้นทุน โดยการใช้กลยุทธ์และช่องทางในการทำประชาสัมพันธ์ การวางยุทธศาสตร์ภาพลักษณ์องค์กร การสื่อสารถึงข้อดี การสร้างเครือข่าย โดยวิธีการต่อไปนี้ เช่น การใช้เผยแพร่ในบล็อก (Blogs)  การทำโฆษณาออนไลน์ เช่น Yahoo! หรือ GoogleAdWords  การส่ง SMS หรือ e-Newsletter เป็นต้น วิธีการตลาดที่กล่าวมานี้ถือว่าเป็นแนวโน้มของการทำการตลาดแบบต้นทุนต่ำ แต่สามารถทำให้กลุ่มเป้าหมายเกิดความคุ้นเคยและความสนใจในสินค้าและบริการนั้นๆ และช่วยกระตุ้นให้เกิดความต้องการซื้อขึ้นได้

                7. การลดต้นทุนด้วยการสร้างอำนาจในการต่อรอง (Power of Bargaining) เป็นการลดต้นทุนด้วยการสร้างอำนาจการสั่งซื้อจำนวนที่มากต่อผู้ผลิตหรือผู้จัดจำหน่าย ตัวอย่างเช่น บริษัท เทสโก้ โลตัส จำกัด ซึ่งเป็นธุรกิจร้านค้าปลีกโมเดริ์นเทรดที่มีจำนวนสาขาจำนวนมาก สามารถที่จะต่อรองในการสั่งซื้อสินค้าจากผู้ผลิตหรือผู้จัดจำหน่ายได้ในราคาที่ใกล้เคียงกับต้นทุนได้ เนื่องจากมีอำนาจการต่อรองด้านปริมาณกับผู้ผลิตหรือผู้จัดจำหน่าย เนื่องจากปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละล็อตมีจำนวนมากกว่าร้านค้าปลีกอื่น ๆ

            8.  การลดต้นทุนด้วยการใช้วิธีการจัดจ้างบุคคลภายนอก (Outsourcing) เป็นการลดต้นทุนด้วยการหาผู้รับเหมาช่วงมาดำเนินการจัดการในกิจกรรมการปฏิบัติงานบางอย่างให้ เนื่องจากกิจการอาจไม่มีความเชี่ยวชาญเพียงพอ ซึ่งปัจจุบันเป็นวิธีการหนึ่งที่ได้รับความนิยมมาก การทำ Outsourcing สามารถพบได้ในธุรกิจประเภท การขนส่ง การดูแลรักษาความปลอดภัย เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นต้น ตัวอย่างเช่น บริษัท เดอะพิซซา คอมปานี จำกัด ใช้บริการ Outsourcing ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศของบริษัท IBM จำกัด เนื่องจากกิจการไม่มีความชำนาญด้านระบบ IT จึงมอบงานนี้ให้กับบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญมากกว่า  ทำหน้าที่ดูแลระบบด้าน IT ทั้งหมด  ทำให้ผู้บริหารบริษัท เดอะพิซซา คอมปานี จำกัด ทุ่มเทความสามารถในการทำตลาดพิซซาเพียงอย่างเดียว ไม่ต้องวิตกกังวลในการพัฒนาระบบ IT ขึ้นมาเอง นับได้ว่าเป็นกลยุทธ์การลดต้นทุนที่ใช้ Outsourcing และประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี

ข้อควรระวังก่อนลดต้นทุน

1. ผู้ประกอบธุรกิจต้องพยายามคิดอย่างรอบคอบก่อนตัดสินใจในการทำกิจกรรม “การลดต้นทุน” เพราะผลลัพธ์ที่ตามมาในระยะยาว อาจส่งผลให้ธุรกิจมีต้นทุนสูงขึ้นกว่าเดิมก็ได้ โดยเฉพาะการใช้วิธีการลดต้นทุนอย่างรุนแรง เช่น การปรับลดเงินเดือนหรืออัตราค่าจ้างลง นอกจากจะทำลายขวัญและกำลังใจของพนักงานแล้ว ยังอาจมีผลกระทบต่อธุรกิจในภายหน้าได้อีกด้วย ดังตัวอย่างของบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน)

2. การลดต้นทุนบางอย่างอาจทำให้เกิดต้นทุนอื่นตามมา เช่น การปล่อยน้ำเสียลงสู่แม่น้ำลำคลองโดยไม่มีการบำบัด   เพราะต้องการลดต้นทุนในส่วนนี้  น้ำที่ปล่อยทิ้งอาจทำให้แม่น้ำลำคลองเสียหายเกิดมลพิษ ผู้ประกอบธุรกิจอาจถูกฟ้องร้องเรียกค่าเสียหายซึ่งมีจำนวนมากกว่าการลงทุนบำบัดน้ำเสีย เพราะผลกระทบที่เกิดขึ้นถือว่าเป็นต้นทุนทางสังคมที่ผู้ประกอบธุรกิจจะต้องระมัดระวังอย่างมาก

3. การสร้างค่านิยมให้ธุรกิจเกิดการประหยัด ต้องทำอย่างต่อเนื่อง และค่อยเป็นค่อยไป เพื่อให้บุคลากรเกิดจิตสำนึก ไม่พลั้งเผลอกลับไปทำให้ต้นทุนของธุรกิจเพิ่มสูงขึ้นอีกในระยะยาว ธุรกิจอาจส่งเสริมให้มีการทำกิจกรรมกลุ่ม เช่น กลุ่ม 5ส. กลุ่ม Total Quality Management (TQM) กลุ่ม Knowledge Management (KM)  เป็นต้น

สรุป วิธีการลดต้นทุนต่างๆ ที่กล่าวมาแล้วนั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องพิจารณาและเลือกใช้ให้เหมาะสมกับธุรกิจ และจะต้องคำนึงถึงสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น สภาพความเป็นอยู่ของบุคลากร ขวัญและกำลังใจในการทำงาน เป็นต้น ในโลกของธุรกิจ ผู้บริหารต้องตระหนักอยู่เสมอว่า ตลาดไม่ได้เป็นของผู้ผลิตแต่ฝ่ายเดียวอีกต่อไป สิ่งที่ลูกค้าต้องการและตอบสนองให้ลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ธุรกิจจึงจะอยู่รอดได้ และสุดท้ายอย่าลืมว่า ในการบริหารธุรกิจของผู้ประกอบการ จะต้องเน้นที่กระบวนการมากกว่าที่ผลลัพธ์ ซึ่งจะมีผลทำให้ธุรกิจสามารถสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (Competitive Advantage) และมีกลยุทธ์ต่าง ๆ ด้าน “การลดต้นทุน” ที่หลากหลายได้มากกว่าคู่แข่งขัน อันจะทำให้ธุรกิจสามารถสร้างความยั่งยืนในระยะยาวได้

บรรณานุกรม

เบญจมาศ อภิสิทธิ์ภิญโญ. (2537). กลยุทธ์การบริหารต้นทุนเพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ. กรุงเทพฯ: ธรรมนิติเพรส.

น.29-40.

สมนึก เอื้อจิระพงษ์พันธ์. (2532). บัญชีเพื่อการจัดการและการบริหารต้นทุน. กรุงเทพฯ: ธรรมนิติเพรส. น.30-38.

กระทรวงอุตสาหกรรม. วารสารกรมส่งเสริมอุตสาหกรรม. มีนาคม-เมษายน 2545. 

Cost Planning : การวางแผนต้นทุน. (2549). กรุงเทพ: APPA Printing Group. น.32-35.

สืบค้นจากอินเตอร์เน็ต

http://www.bangkokbizweek.com

http://www.businessthai.co.th

http://www.hrworld.com

http://www.thaihrm.com

http://www.siaminfobiz.com

http://www.manager.co.th/

http://www.siaminfobiz.com/

http://www.onesqa.or.th

ธานินทร์อุตสาหกรรม ฤาจะพ้นพงหนาม

ธานินทร์อุตสาหกรรม ฤาจะพ้นพงหนาม

นิตยสารผู้จัดการ กรกฎาคม 2531

ที่มา  http://info.gotomanager.com/news/details.aspx?id=31265

หลังจากทำท่าว่าจะต้องกลายเป็นเพียงประวัติศาสตร์ของผู้บุกเบิกอุตสาหกรรม เครื่องใช้ไฟฟ้าของไทย เพราะปัญหาทั้งภายนอกและภายในที่รุมเร้ากันเข้ามา วันนี้ ธานินทร์ได้รับการเยียวยาจนลุกขึ้นยืนได้อีกครั้งหนึ่ง ดูกันอย่างเผิน ๆ ความยุ่งยากทั้งปวงได้ผ่านพ้นไปเหมือฟ้าใสหลังฝนซา แต่พินิจกันให้ถ่องแท้แล้ว หนทางข้างหน้านับจากนี้ไปยังเป็นข้อกังขาอยู่ว่าจะราบรื่นเพียงใด

ม.ร.ว. ปรีดิยาธร เทวกุล กรรมการรองกรรมการผู้จัดการของธนาคารกสิกรไทย เคยพูดถึงธานินทร์เมื่อตอนต้นปีที่ผ่านมานี้ว่า เป็นลูกหนี้ที่ดีมากเพราะคุยกันรู้เรื่อง

"เขาแสดงให้เห็นว่าไม่ตั้งใจจะโกงธนาคารเลย และมีความตั้งใจในการแก้ปัญหาร่วมกับเจ้าหนี้ โดยยินยอมแม้กระทั่งขายทรัพย์สินที่เจ้าหนี้เห็นว่าไม่เกี่ยวข้องกับการ ดำเนินงาน" เป็นเหตุผลสองประการที่นำไปสู่ข้อสรุปข้างต้นของหม่อมอุ๋ย

แม้ว่าการลงนามในข้อตกลงยืดอายุและปรับโครงสร้างหนี้ของธานินทร์เมื่อ วันที่ 2 กุมภาพันธ์ ปีนี้ ระหว่างกลุ่มธนาคารเจ้าหนี้กับประธานกรรมการของธานินทร์คือ อุดม วิทยะสิรินันท์ พี่ใหญ่แห่งตระกูล ซึ่งผลคือตำแหน่งกรรมการของบริษัทจะยังคงมีอุดมนั่งเป็นประธานอยู่ และมีอนันต์ ผู้น้องกับอุษา ภรรยาของอนันต์ ร่วมเป็นกรรมการอยู่ด้วย แต่กรรมการอีกห้าคนนั้น เป็นคนที่ทางเจ้าหนี้ส่งมาเพื่อดูแลการบริหารงาน

นอกจากนั้น มือบริหารที่จะนั่งทำงานวันต่อวันก็เป็นคนที่กลุ่มเจ้าหนี้ เป็นผู้เลือกสรรเอง คือ ดร. ชวลิต ทิสยากร ดุษฎีบัณฑิตทางวิศวกรรมไฟฟ้าจากมหาวิทยาลัยเท็กซัส A&M อดีตผู้จัดการโรงงานของบริษัทปัญจพลไฟเบอร์ ผู้ผันตัวเองมานั่งเป็นผู้จัดการทั่วไปของเครือธานินทร์

ดู ๆ ไปก็เหมือนกับว่า ธานินทร์ที่เคยเป็นสมบัติของตระกูลวิทยะสิรินันท์แต่เพียงผู้เดียว ต้องหลุดไปอยู่ในการกำกับดูแลของเจ้าหนี้ ซึ่งเป็นคนภายนอก

คงจะเป็นความเจ็บปวดไม่น้อยของสมาชิกแห่ง "วิทยะสิรินันท์" ที่ต้องถูกกันออกไปจากกิจการของตระกูลอันสืบทอดมานานเกือบสี่สิบปี แม้จะเป็นเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งและยังหวังว่าจะกลับมาอยู่ในอ้อมอกของตนอีก ครั้งก็ตาม

แต่ก็ยังดีกว่าที่จะให้ธานินทร์ต้องล้มหายตายจากไปอย่างไม่มีวันหวนคืนกลับมาได้อีกต่อไป

ถึงวันนี้ ธานินทร์ที่เคยทำท่าว่าจะต้องล้มคะมำลงไปอย่างหมดท่า ก็ได้รับการประคบประหงมฟื้นคืนขึ้นมาอยู่ในระยะตั้งไข่อีกครั้งหนึ่ง และพร้อมที่จะเดินไปข้างหน้าได้อีกครั้ง

ปัญหาอยู่ที่ว่า จะแข็งแรงพอที่จะเดินไปได้ไกลและตลอดรอดฝั่งแค่ไหน บนเส้นทางที่ต้องเจอกับแรงกระแทกกระทั้นเบียดเสียดจากเพื่อนร่วมงานอีกมาก หน้าหลายตา??

ธานินทร์ถือกำเนิดและเติบใหญ่ขึ้นมาตามลำดับจนกลายเป็นอุตสาหกรรม ตัวอย่างที่เป็นของคนไทยล้วน ๆ เพียงหนึ่งเดียวในวงการเครื่องใช้ไฟฟ้าก็ด้วยความอุตสาหะทุ่มเทใจกายปลุก ปั้นกิจการของอุดม วิทยะสิรินันท์ พี่ใหญ่ของตระกูล

"คุณอุดมเก่งมากในเรื่องวิทยุ ทั้งที่ไม่เคยร่ำเรียนมาทางนี้ แกจบจากอัสสัมชัญพาณิชย์ อาศัยความเอาจริง ศึกษาเองจากหนังสือภาษาอังกฤษ แล้วลองทำดู" คนใกล้ชิดอุดมเล่าให้ฟัง

จุดเริ่มต้นของธานินทร์คือ "นภาวิทยุ" ซึ่งเป็นร้านขายวิทยุร้านเล็ก ตั้งอยู่บริเวณสามแยกเอส. เอ.บี ที่อุดมก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2489 ถัดจากนั้นสามปีให้หลังก็ย้ายมาอยู่ตรงข้างโรงภาพยนตร์เฉลิมกรุง ในชื่อใหม่ว่า "ธานินทร์วิทยุ" ด้วยพนักงานเริ่มแรกเพียงเจ็ดคนบวกกับความตั้งใจแน่วแน่ ร้านขายวิทยุเล็ก ๆ แห่งนี้ก็ได้เจริญก้าวหน้าจนขยับขยายกิจการขึ้นไปเป็นผู้ประกอบวิทยุออก จำหน่ายเสียเอง ภายใต้ยี่ห้อ "ซิลเวอร์" เมื่อปี 2499 ซึ่งก็ขายดิบขายดีจนต้องเปลี่ยนยี่ห้อใหม่มาเป็น "ธานินทร์" เพื่อหนีการลอกเลียนแบบ

ปี 2505 ธานินทร์ก้าวกระโดดครั้งใหญ่เมื่ออุดมและน้อง ๆ คือ อรรณพ อนันต์ และอเนก ระดมทุนแปรสภาพกิจการเป็นบริษัทจำกัดในชื่อ "ธานินทร์อุตสาหกรรม" ด้วยทุนจดทะเบียนครั้งแรก สามล้านบาท พร้อมกับซื้อที่ดินก่อสร้างโรงงานขึ้นที่ซอยอุดมสุข บางนา อันเป็นที่ตั้งของบริษัทจนถึงปัจจุบันนี้ การประกาศตัวว่าเป็นสินค้า "เมดอินไทยแลนด์" ควบคู่ไปกับการรณรงค์ให้คนไทยใช้สินค้าไทย เป็นวิธีการที่ได้ผลทำให้วิทยุทรานซิสเตอร์ของธานินทร์ประสบความสำเร็จอย่าง น่าพอใจ

พัฒนาการทางเศรษฐกิจที่ขยายตัวอย่างรวดเร็วภายใต้แผนพัฒนาเศรษฐกิจและ สังคมแห่งชาติฉบับที่หนึ่ง มีส่วนกระตุ้นให้เกิดความต้องการในการรับรู้ข่าวสารของประชาชน วิทยุเริ่มกลายเป็นสิ่งที่จำเป็นในฐานะสื่อที่จะรับรู้ความเคลื่อนไหวของ บ้านเมืองและความบันเทิง

ในตอนนั้นวิทยุที่ใช้กันอยู่ในบ้านเราเป็นวิทยุหลอดที่มีรูปร่างเทอะทะ ใหญ่โตและมีราคาแพง เพราะต้องสั่งเข้ามาจากต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นบลาวฟุ้งท์ เทเลฟุงเก้น กรุนดิก หรือ ยี.อี. ล้วนแต่เป็นวิทยุที่จะพบเห็นได้เฉพาะในเมืองกรุงเท่านั้น เพราะเป็นสิ่งที่เกินฐานะกว่าที่ชาวชนบทจะซื้อหามาใช้ได้

ธานินทร์อาศัยความได้เปรียบทางด้านราคาที่ถูกกว่า เพราะผลิตได้เองในประเทศ มาเป็นจุดแข็งของคนในการขยายตลาด และใช้ความเหนือกว่าทางด้านคุณภาพมาเป็นสิ่งสร้างความเชื่อมั่นของลูกค้า ในวิทยุทรานซิสเตอร์

"วิทยุที่ IMPORT เข้ามาช่วงนั้นมีข้อเสียตรงที่เวลารับคลื่น เอเอ็มแล้ว ไม่ค่อยชัด ธานินทร์แก้ปัญหาตรงนี้ได้ รับเอเอ็มได้ชัดแจ๋ว สมัยก่อนก็เป็นคลื่นเอเอ็มทั้งนั้น ธานินทร์ก็เลยเหนือกว่าคนอื่น" นักเล่นวิทยุรุ่นเก่ารายหนึ่งเล่าให้ฟัง

นอกเหนือจากราคาที่ถูกกว่า รับฟังได้ชัดเจนกว่าแล้ว ไม้เด็ดอีกอันหนึ่งของธานินทร์คือ การบุกเข้าไปถึงตัวลูกค้า โดยการบรรทุกวิทยุใส่รถตระเวนไปขายตามงานวัดในต่างจังหวัด "คุณอนันต์เป็นเจ้าของไอเดียนี้ แกตระเวนไปกับรถ เดินสายไปทั่วประเทศ เอาวิทยุไปเปิดให้ฟังถึงที่ เป็นการแนะนำธานินทร์ไปในตัว คนไหนอยากจะซื้อแต่เงินไม่พอจะซื้อเงินผ่อนก็ยังได้" แหล่งข่าวรายเดิมเปิดเผย

ปัจจุบัน ธานินทร์ยังใช้วิธีขายแบบนี้อยู่ แต่ทำกันเฉพาะในกรุงเทพฯ เท่านั้น โดยมีรถอยู่ 4 คัน เป็นโชว์รูมและหน่วยขายเคลื่อนที่ไปในตัว มีลูกค้ากลุ่มใหญ่เป็นครูบาอาจารย์ตามโรงเรียนต่าง ๆ ทั่วกรุง แน่นอนว่า ต้องเป็นการขายในระบบเงินผ่อนเสียเป็นส่วนใหญ่ และเป็นการทดสอบตลาดไปพร้อมกันด้วย

ความเติบใหญ่ของธานินทร์ดูได้จากการขยายกิจการออกไปอย่างกว้างขวาง ขอบข่ายของการผลิตจากที่ผลิตเพียงแต่วิทยุทรานซิสเตอร์ธรรมดาก็เพิ่ม ทีวีขาวดำ ทีวีสี พัดลม หม้อหุงข้าง ฯลฯ จนมี สินค้าเกือบครบวงจร มีบริษัทในเครือเพิ่มขึ้นอีกสี่แห่งคือ ธานินทร์อิเล็กโทรนิคส์ที่เชียงใหม่ ซึ่งก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2517 ด้วยทุนจดทะเบียนห้าล้านบาท ทำการผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ และธานินทร์อินเตอร์เนชั่นแนลที่เกิดขึ้นในปีเดียวกัน เพื่อทำการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าเพื่อการส่งออก มีทุนจดทะเบียนห้าล้านบาทเช่นเดียวกัน อีกสองบริษัทเกิดขึ้นในปี 2523 ด้วยทุนยี่สิบล้านบาทเท่ากันคือ ธานินทร์คอนเดนเซอร์และธานินทร์การไฟฟ้า

ธานินทร์อุตสาหกรรมซึ่งถือได้ว่าเป็นบริษัทแม่เองก็ได้มีการเพิ่มทุน เพื่อขยายกิจการ จากทุนสามล้านบาทในตอนแรกเพิ่มเป็นยี่สิบล้านบาทในปี 2517 และเป็นสี่สิบล้านบาทในปี 2527

ปี 2526 นับเป็นปีสุดท้ายแห่งความรุ่งเรืองของธานินทร์ก่อนที่จะต้องซวนเซ เพราะถูกรุมกระหน่ำทั้งจากปัญหาภายในและภายนอก ในปีนั้นยอดขายของธานินทร์สูงถึง 800 ล้านบาท มีส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับสามของตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าทั้งหมด

ปัญหาของธานินทร์ที่เกิดเป็นข่าวคราวให้ได้รับรู้เมื่อปลายปี 2530 นั้น เป็นผลมาจากการจัดการ การบริหารภายในที่สั่งสมกันมาในช่วงหนึ่ง ในสถานการณ์ที่สภาพแวดล้อมภายนอกก็ยังไม่แปรปรวนมากเกินไป จนเกิดเป็นแรงกดดันต่อความอยู่รอดของกิจการ วิธีการหรือระบบที่เคยใช้กันมาแต่แรกเริ่มอาจจะยังไม่แสดงผล ที่ส่อให้เห็นถึงข้ออ่อนในตัวของมันเองได้ชัดเจนนัก

ถ้ากิจการยังมีกำไร ของยังขายได้ภายในบริษัทจะทำงานกันอย่างไรก็คงเป็นเรื่องที่ไม่มีใครไปให้ความสนใจนัก

มาตรการจำกัดสินเชื่อไม่ให้ขยายตัวเกิน 18% ของแบงก์ชาติและการประกาศลดค่าเงินบาทของรัฐบาลในปี 2517 ผนวกกับสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในช่วงปี 2527-2528 สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยภายนอกที่ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อธุรกิจ ไม่ว่าใหญ่หรือเล็กในบ้านเราอย่างรุนแรง ไม่มีใครหลีกเลี่ยงได้

ช่วงเวลาแห่งความยากลำบากนี้เป็นช่วงเวลาที่ดีที่สุดสำหรับการทดสอบ ประสิทธิภาพ ความแข็งแกร่งของการบริหารในแต่ละกิจการว่าจะสามารถปรับตัว ประคับประคองกิจการให้ผ่านช่วงวิกฤตนี้ไปได้หรือไม่

ธานินทร์ ผ่านพ้นช่วงนี้มาด้วยอาการอ่อนระโหยโรยราแทบจะทรงตัวยืนอยู่ไม่ได้ จนกระทั่งต้องส่งเสียงขอความช่วยเหลือจากภายนอก

"ผู้จัดการ" เคยพูดถึงเนื้อแท้ของปัญหาที่เกิดขึ้นกับธานินทร์อย่างละเอียดมาครั้งหนึ่ง แล้วในฉบับประจำเดือนกุมภาพันธ์ 2530 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ทางกลุ่มเจ้าหนี้และทางธานินทร์กำลังหาทางที่จะ จัดการกับปัญหาอยู่

หนี้สินทั้งหมดที่ธานินทร์มีอยู่คือ 630 ล้านบาท โดยมีกลุ่มเจ้าหนี้รายใหญ่ประกอบไปด้วย ธนาคารแหลมทอง กสิกรไทย ศรีนคร ไทยพาณิชย์ กรุงศรีอยุธยา และธนาคารเชสแมนฮัตตัน

ที่เหลือเป็นเจ้าหนี้รายเล็กที่มียอดหนี้ต่ำกว่า 10 ล้านบาท คือ ธนาคารกรุงเทพ บรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ คาเธ่ย์ทรัสต์ บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์เอกธนกิจ บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์กรุงศรีอยุธยาและบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ จีเอฟ

ความที่เป็นบริษัทของคนไทยที่ยืนหยัดในสโลแกนนิยมไทยมาโดยตลอด ทำให้ธานินทร์ และกลุ่มเจ้าหนี้คิดว่าทางการน่าจะยื่นมือเข้ามาช่วยเหลือไม่ให้กิจการของคน ไทยเพียงรายเดียวในอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าต้องล้มหายตายจากไป ธนาคารพาณิชย์ที่เป็นเจ้าหนี้ก็เลยทำหนังสือขอความช่วยเหลือจากธนาคารแห่ง ประเทศไทย ให้ปล่อยเงินกู้แก่ธานินทร์ โดยแบ่งเป็นเงินกู้ระยะยาวเงื่อนไขผ่อนปรน (SOFT LOAN) 472 ล้านบาท อัตราดอกเบี้ย 5% เพื่อลดภาระหนี้ และอีก 50 ล้านบาทในอัตรา ดอกเบี้ย 7% เพื่อเป็นเงินทุนหมุนเวียน

"คิดว่าแบงก์ชาติคงให้ความช่วยเหลือเพราะเป็นบริษัทคนไทย และมีคนงานเกือบสองพันคน" ประกิต ประทีปะเสน ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการธนาคารไทยพาณิชย์เคยแสดงความคาดหวังที่จะเห็นทางการ ยื่นมือเข้ามาช่วย ซึ่งจะทำให้ทางเจ้าหนี้ได้เงินคืนไปเร็ว ๆ โดยไม่ต้องเหนื่อยแรงมาก

แต่ถึงแม้จะถูกดักคอไว้ล่วงหน้าว่ากับโรงสี โรงน้ำตาลยังช่วยเหลือได้ ทำไมกับอุตสาหกรรมของคนไทยที่สร้างงานให้กับคนเป็นจำนวนมาก จะปล่อยให้ล้มลงไปได้เชียวหรือ แบงก์ชาติก็ยังปฏิเสธที่จะให้ SOFT LOAN 420 ล้านบาทตามคำขอ โดยอ้างว่าไม่มีระเบียบอนุญาตให้ทำได้

ธานินทร์ก็เลยได้ไปแค่ 100 ล้าน สำหรับเป็นเงินทุนหมุนเวียนผ่านทางธนาคารเจ้าหนี้ ทิ้งปัญหาหนี้ก้อนโตให้จัดการกันเอง

เดือนมีนาคม 2530 การแก้ไขปัญหาลุล่วงไปได้ในระดับหนึ่ง เมื่อกลุ่มเจ้าหนี้จับมือทำสัญญากันว่าจะให้เวลากับธานินทร์อีกหกเดือนเพื่อ ดูผลการดำเนินงานของบริษัทว่าจะเป็นอย่างไร ในช่วงเวลาหกเดือนนี้จะไม่มีการฟ้องร้องเรียกหนี้คืนจากธานินทร์เป็นอันขาด แถมยังจะให้เงินช่วยเหลืออีกประมาณ ห้าสิบล้านบาท

"ทางแบงก์คงกลัวว่าจะมีใครแอบไปฟ้องเรียกหนี้เข้ากระเป๋าตัวเองเพียงคน เดียว เลยต้องทำสัญญากันท่ากันเอาไว้ก่อน" แหล่งข่าวในบริษัทธานินทร์เปิดเผยกับ "ผู้จัดการ"

ช่วงเวลาแห่งการดูใจกันผ่านพ้นไปด้วยดี ธานินทร์ยอมตามคำเรียกร้องของกลุ่มเจ้าหนี้ทุกอย่าง มีการนำทรัพย์สินที่ไม่เกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจการออกขาย เพื่อนำเงินมาชำระหนี้ คือที่ดินสองผืนที่สมุทรปราการ การแปลงสภาพหนี้บางส่วนเป็นทุน รวมทั้งยินยอมให้เจ้าหนี้ส่งคนเข้ามาควบคุมดูแลทางด้านการเงิน

ครบหกเดือนยอดหนี้สินจากเดิม 630 ล้านบาทก็ลดลงเหลือเพียง 360 ล้านบาทเท่านั้น หนี้ที่ลดลงไป 270 ล้านบาทนั้น ส่วนใหญ่ได้มากจากการขายทรัพย์สินที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้เพื่อนำเงินมาชำระ หนี้ "ความจริงก็ทยอยขายมาเกือบปีแล้ว ก่อนที่จะเป็นข่าวออกมาว่าธานินทร์มีปัญหา เพราะเป็นความต้องการของทางแบงก์ ส่วนใหญ่จะเป็นที่ดินที่คนในตระกูลวิทยะสิรินันท์ ซื้อเอาไว้หลายแห่ง อีกส่วนหนึ่งมาจากการขายเครื่องจักรและทรัพย์สินของบริษัทในเครือที่ปิด กิจการเช่นธานินทร์อินเตอร์เนชั่นแนล ธานินทร์อิเล็คโทรนิคส์รวมทั้งบางส่วนของกำไรจากการดำเนินงานในช่วงหกเดือน ที่ผ่านมา" แหล่งข่าวที่เป็นผู้บริษัทระดับสูง ของธนาคารที่เป็นเจ้าหนี้แห่งหนึ่งเปิดเผยกับ "ผู้จัดการ"

ที่จริงแล้วทางกลุ่มธนาคารพาณิชย์ที่เป็นเจ้าหนี้ต้องการแปลงหนี้สิน ส่วนหนึ่งร้อยล้านบาทให้เป็นทุน เพื่อตัดยอดหนี้ให้ลดลง แต่ความรู้สึกเป็นเจ้าของในกิจการที่ยืนยาวมาเกือบสามสิบปี ทำให้อุดมและอนันต์ไม่ต้องการให้คนนอกตระกูลเข้ามามีชื่อเป็นผู้ถือหุ้นใน ธานินทร์ ทางออกก็เลยเป็นไปในรูปของการขายทรัพย์สินข้างต้น "ตัวเลขทุนจดทะเบียนที่เพิ่มขึ้นในช่วงต้นปีเป็น 140 ล้านบาทและ 190 ล้านบาท ตามลำดับนั้น เป็นทั้งการเพิ่มทุนจริง ๆ และการปรับตัวเลขทางบัญชี เพราะที่ผ่านมาระบบบัญชีของธานินทร์เรียกได้ว่ามั่วมาก ผู้ถือหุ้นตอนนี้คือคุณอุดม คุณอนันต์ และคุณอุษา ทางแบงก์ไม่ได้เข้าไปด้วย " แหล่งข่าวคนเดิมกล่าว

แม้ว่าหุ้นทั้งหมดยังเป็นของวิทยะสิรินันท์ แต่ก็ต้องนำไปจำนองกับธนาคารเจ้าหนี้เพื่อเป็นหลักประกัน อำนาจที่แท้จริงจึงอยู่ในมือเจ้าหนี้

แผนการฟื้นฟูฐานะของกิจการในระยะยาวถูกกำหนดขึ้นและมีการเซ็นสัญญากันไป แล้วเมื่อวันที่ 2 กุมภาพันธ์ 2531 ตามแผนการนี้มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารงานทั้งหมด เครือบริษัทที่อยู่ภายใต้โครงสร้างใหม่นี้คือ ธานินทร์อุตสาหกรรม ธานินทร์การไฟฟ้าและอุดมชัยวิทยุ ซึ่งทำหน้าที่จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของธานินทร์ พร้อมทั้งปรับโครงสร้างใหม่เป็นห้าฝ่ายคือ ฝ่ายการเงิน การตลาด การผลิต การส่งออก และฝ่ายวิจัยและพัฒนา

ส่วนกรรมการของบริษัทนั้น นอกจากตัวแทนของกลุ่มเจ้าหนี้หกคนแล้ว คงเหลือคนของ "วิทยะสิรินันท์" เพียงสามคนเท่านั้นคือ อุดมที่ยังคงดำรงตำแหน่งประธานกรรมการอยู่ และอนันต์ กับอุษา ส่วนอเนกและคุณหญิงวรรณีนั้นได้ขายหุ้นของตนให้กับอุดมและอนันต์ แลกกับหุ้นใน ธานินทร์ คอนเดนเซอร์

เป็นการก้าวออกไปเป็นคนนอกไม่เกี่ยวข้องกับธานินทร์อีกต่อไป เพราะเห็นว่าต่อแต่นี้ไป ธานินทร์ต้องอยู่ภายใต้การบริหารงานของตนจากธนาคารที่ให้ความสำคัญกับการหา รายได้เพื่อชำระหนี้มากกว่า การปรับปรุงและขยายกิจการ

ตามแผนการฟื้นฟูนั้นมีกำหนดระยะเวลาห้าปี กลุ่มเจ้าหนี้จะไม่ฟ้องร้องเรียกหนี้คืนภายในห้าปีนี้ และจะให้เงินช่วยเหลือเพิ่มเติมอีก 100 ล้านบาท เพื่อเป็นทุนหมุนเวียนในการดำเนินกิจการ เงิน 100 ล้านบาทนี้เป็นการลงขันของเจ้าหนี้รายใหญ่ที่มูลค่าเกิน 10 ล้านบาท คือธนาคารแหลมทอง 27 ล้านบาท เชสแมนฮัตตัน 19 ล้านบาท ศรีนคร 13 ล้านบาท ไทยพาณิชย์ 18 ล้านบาท กสิกรไทย 17 ล้านบาท และธนาคารกรุงศรีอยุธยาอีก 6 ล้านบาท

ส่วนหนี้สินเดิม 360 ล้านบาทนั้น ตามสัญญาจะต้องมีการชำระคืนทุก ๆ งวดหกเดือน งวดละ ไม่ต่ำกว่ายี่สิบล้านบาทจะสูงกว่านี้ได้มากน้อยเพียงใด ก็ขึ้นอยู่กับผลการประกอบการในแต่ละงวด

ถ้าจะว่าไปแล้วกรณีของธานินทร์นับเป็นตัวอย่างที่ดีของความพยายามร่วม มือร่วมใจกันระหว่างเจ้าหนี้กับลูกหนี้ในการแก้ไขปัญหาหนี้สินเพื่อความอยู่ รอดของกิจการ เพียงชั่วระยะเวลาปีเศษ ปัญหาทุกอย่างก็ได้รับการสะสางจนลงตัว ดูเหมือนว่าธานินทร์ในวันนี้ภายใต้การบริหารของมืออาชีพพร้อมที่จะเข้าสู่ สนามประลองยุทธ์อีกครั้งหนึ่ง เพื่อปกป้องเกียรติภูมิของผู้บุกเบิกแห่งอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้า ที่เป็นคนไทยเจ้าถิ่น มีหลาย ๆ คนที่เชื่อกันอย่างนี้

ถึงแม้ว่าอาจจะเร็วเกินไปที่จะพูดถึงอนาคตของธานินทร์ แต่ก็มีแง่มุมบางประการที่พอจะทำให้มองเห็นภาพกว้าง ๆ ของวันเวลาที่จะมาถึงได้

การลงเอยด้วยดีของปัญหาธานินทร์ถือได้ว่าเป็นชัยชนะของธนาคารเจ้าหนี้ ที่สามารถทำให้ธานินทร์ยอมรับเงื่อนไขของตนโดยไม่ต้องอาศัยอำนาจทางกฎหมาย เข้ามาบังคับ เป็นการสร้างหลักประกันการชำระหนี้คืนที่ช่างง่ายดายเหลือเกิน

ในช่วงสองปีที่ผ่านมาธนาคารพาณิชย์ต้องเหน็ดเหนื่อยกับการสู้รบปรบมือ กับบรรดาลูกหนี้ ของตนจนถึงขั้นต้องเป็นคดีความกันถึงศาล แม้กระนั้นปัญหาก็ยังยืดเยื้ออย่างไม่รู้ว่าจะได้หนี้คืนมา เมื่อไร กรณีของมาบุญครอง เสถียรภาพและไทยเสรีห้องเย็นเป็นตัวอย่างที่รับรู้กันอยู่ จนบัดนี้ก็ยังไม่ รู้ว่าเรื่องจะจบกันอย่างไร?

ธานินทร์เองคงจะรู้ตัวว่าตัวเองไม่อยู่ในฐานะที่จะไปต่อรองกับทางธนาคาร เจ้าหนี้ได้มากนัก เพราะต้องการเงินมาซื้อวัตถุดิบ เพื่อทำการผลิตหารายได้เลี้ยงตัวเองในเฉพาะหน้าก่อน จึงต้องโอนอ่อนผ่อนตามเจ้าหนี้ ทำให้ธนาคารเห็นถึงความตั้งใจจริงที่จะแก้ปัญหา ยอมให้เงินช่วยเหลือ

ปัญหาอยู่ที่ว่า ทางธนาคารมีความตั้งใจจริงที่จะช่วยเหลือทางธานินทร์แค่ไหน เพียงแค่ขอให้ได้เงินในส่วนของตนคืนก็พอแล้ว หรือว่าจะให้ความช่วยเหลือจนธานินทร์สามารถพัฒนาตัวเองให้แข่งขันกับคู่แข่ง ในตลาดได้???

เพราะแผนการฟื้นฟูกิจการธานินทร์ของกลุ่มธนาคารเจ้าหนี้นั้น แม้จะทำให้ธานินทร์สามารถดำเนินงานต่อไปได้ แก่ก็เป็นไปเพื่อให้มีรายได้มาชำระหนี้คืนให้กับทางธนาคารเป็นสำคัญ กำไรจากการดำเนินงานในแต่ละงวดการประกอบการก็ตกเป็นสิทธิของเจ้าหนี้ว่าจะ แบ่งไปชำระหนี้หรือกันไว้ขยายงานของบริษัทมากน้อยแต่ไหนโดยผ่านทางตัวแทนที่ เข้าไปนั่งเป็นกรรมการในธานินทร์

ท่าทีของธนาคารที่เป็นเจ้าหนี้มีส่วนกำหนดอนาคตของธานินทร์อย่างปฏิเสธไม่ได้

ตามสัญญาที่เซ็นกันเมื่อวันที่ 2 กุมภาพันธ์ ถ้าธานินทร์ชำระหนี้ได้ตามที่กำหนดคืองวดละไม่ต่ำกว่ายี่สิบล้านบาท เมื่อครบห้าปี หนี้สินทั้งหมดจะเหลือไม่ถึงสองร้อยล้านบาท ซึ่งถือว่าเป็นจำนวนเล็กน้อย จัดอยู่ในประเภทลูกหนี้ที่ไม่มีปัญหา

เงื่อนไขที่จะทำให้ธานินทร์มีเงินเหลืออย่างน้อยยี่สิบล้านบาททุก ๆ หกเดือน เพื่อใช้คืนเจ้าหนี้ก็คือ ต้องมียอดขายตกเดือนละประมาณ 50 ล้านบาท สินค้าของธานินทร์มี MARGIN ประมาณ 8% ถ้าเป้าการขายที่ตั้งเอาไว้เป็นจริง ในรอบหกเดือนธานินทร์จะมีกำไรราว 24 ล้านบาท ส่งคืนให้แบงก์ 20 ล้านบาทไปแล้ว ในปีหนึ่ง ๆ ธานินทร์จะมีกำไรเหลืออยู่เพียง 8 ล้านบาทเท่านั้น

เงินแค่นี้คงจะเพียงพอสำหรับหล่อเลี้ยงกิจการให้คงอยู่ไปชั่วระยะหนึ่ง แต่ไม่เพียงพอแน่นอนสำหรับการขยายกิจการหรือลงทุนใหม่ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพให้ทัดเทียมกับคู่แข่งรายอื่น ๆ ที่ล้วนแต่มีสายป่านยาวกว่าได้อย่างแน่นอน

"ช่วงห้าปีต่อจากนี้ เราคงทำอะไรไม่ได้มากกว่าการประคับประคองตัวหาเงินมาใช้หนี้แบงก์ให้หมดไป เสียก่อน เขาคงจะดูว่าการขยายงานใหม่ ๆ อาจจะกระทบกระเทือนถึงแผนชำระหนี้ ตอนนี้โทรทัศน์สีและขาวดำเราขายดีมาก เพราะเศรษฐกิจกำลังดี เราทำไม่ทันขาย แต่จะเพิ่มกำลังการผลิตก็ไม่ได้ เพราะไม่มีเงินไปซื้อวัตถุดิบ เงินหนึ่งร้อยล้านบาทที่ทางแบงก์ให้มาไม่พอหรอกครับ ถ้าเป็นอย่างนี้อีกไม่นานเราก็คงต้องเสียตลาดให้กับสินค้าญี่ปุ่นแน่" แหล่งข่าวในธานินทร์เปิดเผยถึงสิ่งที่กำลังเป็นปัญหาของธานินทร์ในขณะนี้

แน่นอนว่าเป็นสิทธิและความจำเป็นของธนาคารพาณิชย์ในการเรียกหนี้คืน ซึ่งเป็นความรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้นของตนด้วย แต่ถ้าจะคำนึงถึงเรื่องนี้แต่เพียงอย่างเดียว โดยละเลยต่อความแข็งแกร่งใน วันข้างหน้าของธานินทร์แล้วก็ดูจะเป็นการไร้น้ำใจไปสักหน่อย และเป็นการสวนทางกับสำนึกของความเป็นผู้มีส่วนส่งเสริมความเติบใหญ่ของ อุตสาหกรรมไทยอย่างที่มักจะกล่าวอ้างกันอยู่เสมอมา

สำหรับ "วิทยะสิรินันท์" แล้ว ในวันนี้จำต้องยอมรับสภาพความเป็นจริงที่บทบาทของตระกูลในธานินทร์ยุคใหม่ ต้องสะดุดหยุดลงเป็นการชั่วคราว แม้จะยังคงเป็นหุ้นส่วนใหญ่และมีอุดม อนันต์ และอุษา เป็นกรรมการอยู่ แต่อำนาจในการบริหารนั้น ตกอยู่ในมือของคนที่เจ้าหนี้เป็นผู้เลือกสรรเข้ามา การตัดสินใจใด ๆ ในระดับนโยบายก็จำต้องโอนอ่อนตามความต้องการของกรรมการที่เป็นตัวแทนเจ้า หนี้ แต่นั่นก็เป็นทางออกที่ดีที่สุด เพื่อความคงอยู่ของกิจการที่ปั้นมากับมือ

ก็แค่ห้าปีเท่านั้น หลังจากนั้นแล้ว ธานินทร์ก็จะกลับมาเป็นสมบัติของตระกูลอีกครั้งหนึ่ง ถึงตอนนั้นแล้ว บรรดาพี่ ๆ น้อง ๆ ใน "วิทยะสิรินันท์" จะรับช่วงต่อไปได้แค่ไหนก็ขึ้นอยู่กับว่าจะยอมรับข้อสรุปของบทเรียนแห่งความ ผิดพลาดและปรับเปลี่ยนได้มากน้อยเพียงใด และจะซึมซับ ถ่ายทอดเอาประสบการณ์ของการบริหารแบบมืออาชีพ ในช่วงที่ธานินทร์ยังอยู่ภายใต้การดูแลของเจ้าหนี้ได้มากที่สุดหรือไม่

ที่สำคัญที่สุด ธานินทร์ในอีกห้าปีข้างหน้าที่ปราศจากการประคบประหงมจากกลุ่มธนาคารเจ้าหนี้ แล้ว จะอยู่ในสภาพเช่นไรในท่ามกลางวงล้อมของคู่แข่งระดับยักษ์จากค่ายญี่ปุ่น

ตลาดสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านเรานั้นมิพักต้องพูดถึงในอนาคต แม้ทุกวันนี้การแข่งขันก็อยู่ ในขั้นที่เรียกว่าดุเดือดเข้มข้นด้วยกลยุทธ์ที่แต่ละค่ายงัดกันออกมาใช้ เพื่อครอบครองส่วนแบ่งการตลาดกันให้ได้มากที่สุด นอกจากกลุ่มห้าเสือจากค่ายญี่ปุ่นคือเนชั่นแนล มิตซูบิชิ โตชิบา ซันโยและฮิตาชิ ที่ยึดครองตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าเมืองไทยอยู่โดยตรงแล้ว ยังมีสามยักษ์ใหญ่จากเกาหลีใต้ คือโกลด์สตาร์, ซัมซุง และแดวู ที่ขอเข้ามามีส่วนด้วย แต่ละค่ายพรั่งพร้อมด้วยสินค้าที่ทันสมัยทั้งประสิทธิภาพและรูปแบบ กลยุทธ์การตลาดและเงินทุน นอกเหนือจากการสนับสนุนจากบริษัทแม่ในต่างประเทศ ในสายตาของเอเยนต์เครื่องใช้ไฟฟ้าทั้งหลายแล้ว ธานินทร์ไม่อยู่ในฐานะที่จะไปแข่งขันกับคู่แข่งเหล่านี้ได้เลย

"อย่าไปพูดถึงว่าจะขยายตลาดไปได้มากแค่ไหนเลย ธานินทร์จะรักษาตลาดของตัวเองเอาไว้ได้หรือไม่ก็ยังเป็นปัญหาอยู่" เอเยนต์รายหนึ่งพูดกับ "ผู้จัดการ"

เปรียบเทียบกันในด้านคุณภาพแล้ว สินค้าของธานินทร์ไม่เป็นรองใคร โดยเฉพาะวิทยุและโทรทัศน์ทั้งขาวดำและสี แต่สำหรับอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าแล้ว การแข่งขันกันทางด้านเทคโนโลยีว่าใครจะล้ำหน้ากว่าใครเป็นจุดที่เชือดเฉือน กันอยู่ไม่เบา

ธานินทร์ตั้งฝ่ายวิจัยและพัฒนาสินค้าขึ้นมาภายหลังการเปลี่ยนแปลงโครง สร้างใหม่ ฝ่ายนี้จะทำหน้าที่ในการปรับปรุงคุณภาพและรูปแบบของสินค้าให้ทันสมัยอยู่ เสมอ แต่จนกระทั่งบัดนี้ก็ยังหาผู้ที่จะเข้ามารับผิดชอบไม่ได้ "เราอยากได้คนที่จบปริญญาโททางด้านอิเล็กทรอนิกส์และสามารถทำวิจัยได้ด้วย แต่มีปัญหาว่าไม่สามารถจ้างคนเก่า ๆ ได้เพราะเงินเดือนแพงกว่าที่เราจะสู้ไหว" แหล่งข่าวในธานินทร์เปิดเผยเพียงแค่เงินที่จะจ้างคนมาทำงานด้านนี้ก็ยังเป็น เรื่องใหญ่สำหรับธานินทร์ แล้วการพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ ธานินทร์จะทำได้ในขอบเขตแค่ไหนกัน??

งานวิจัยและพัฒนา (R&D) ซึ่งเป็นที่มาของเทคโนโลยีใหม่ ๆ เป็นงานลงทุนในระยะยาวที่ต้องใช้ทั้งเวลา เงินทุนและบุคลากรที่มีความสามารถเปรียบเทียบกับสินค้าจากญี่ปุ่นแล้ว เห็นกันชัด ๆ ว่าธานินทร์แทบไม่มีอะไรจะไปสู้เขาได้ เพราะญี่ปุ่นมีตลาดอยู่ทั่วโลก ปริมาณทางการค้ามีจำนวนมากมายมหาศาลเพียงพอที่จะรองรับค่าใช้จ่ายทางด้านนี้ ได้อย่างสบาย สินค้าภายใต้ยี่ห้อของญี่ปุ่น หรือเกาหลีได้รับการสนับสนุนทางด้านเทคโนโลยีอย่างเต็มที่จากบริษัทแม่ ในขณะที่ธานินทร์ต้องพึ่งตัวเองมาตลอด

นี่คือข้อเสียเปรียบประการที่หนึ่ง

ในด้านต้นทุนการผลิตแล้ว ถึงแม้จะเป็นสินค้า "เมดอินไทยแลนด์" แต่ธานินทร์ก็ไม่ได้มีราคาถูกกว่ายี่ห้ออื่น ส่วนประกอบส่วนใหญ่ก็ต้องนำเข้าจากต่างประเทศ เช่น ชิ้นส่วนสำหรับประกอบวิทยุธานินทร์ต้องนำเข้าจากต่างประเทศถึง 35% ชิ้นส่วนสำหรับโทรทัศน์ขาวดำนำเข้า 50% และ 80% สำหรับโทรทัศน์สี ถ้ามองในแง่วิธีการผลิตแล้ว ธานินทร์ยังล้าหลังอยู่มากเพราะยังคงใช้แรงงานคนเป็นส่วนใหญ่ และขนาดการผลิตยังเล็กมากทำให้ต้นทุนการผลิตสูง ข้อนี้เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ธานินทร์ต้องพ่ายแพ้ในตลาดต่างประเทศ ทั้ง ๆ ที่โทรทัศน์ขาวดำของธานินทร์เคยขายดีมากในประเทศอังกฤษและยุโรป ในช่วงปี 2520-2524 แต่พอเกาหลีใต้และไต้หวันส่งสินค้าของตนเข้าแข่งขันด้วย ธานินทร์ก็ต้องถอยกลับมา เพราะไม่สามารถสู้ในเรื่องราคาได้ เนื่องจากทั้งสองประเทศใช้ระบบการผลิตแบบอัตโนมัติที่เน้นการใช้เครื่องจักร มากกว่าแรงงาน สามารถผลิตได้ในขนาดใหญ่ครั้งละเป็นแสน ๆ เครื่องในขณะที่ธานินทร์ยังผลิตได้เพียงระดับแค่พันเครื่องเท่านั้น ต้นทุนในการผลิตจึงต่างกันอย่างลิบลับ

ความเสียเปรียบในเรื่องต้นทุนการผลิต สำหรับการแข่งขันภายในประเทศจะเป็นปัญหาใหม่ของธานินทร์ในอีกไม่กี่ปีข้าง หน้า เพราะขณะนี้สินค้าที่ญี่ปุ่นไม่ว่าจะเป็นเนชั่นแนล ฮิตาชิ ซันโย มิตซูบิชิและอีกหลาย ๆ ยี่ห้อกำลังขยายการลงทุนเข้ามาในประเทศไทยในด้านการผลิตชิ้นส่วนและประกอบ สินค้าเพื่อจำหน่ายทั้งในประเทศและส่งออกเมื่อโครงการเหล่านี้เสร็จเรียบ ร้อยขนาดของการผลิตที่ใหญ่โตและวิธีการผลิตที่ทันสมัย จะทำให้สินค้าพวกนี้มีต้นทุนที่ถูกกว่าสินค้าของธานินทร์อย่างแน่นอน

เรื่องราคาจึงเป็นข้อเสียเปรียบประการที่สองเมื่อบวกกับปัญหาด้าน เทคโนโลยีแล้วเป็นเรื่องน่าคิดว่าธานินทร์จะแหวกวงล้อมอันแน่นหนาของคู่ ต่อสู้ออกไปได้อย่างไร??

"เราเชื่อว่า ระหว่างสองขาที่ยืนจังก้าอยู่ของยักษ์ใหญ่ ยังมีที่ว่างที่บริษัทเล็ก ๆ จะยืนอยู่ได้" เป็นความเชื่อที่ธานินทร์คิดว่าจะทำให้ตัวเองยืนอยู่ได้ในท่ามกลางสงครามการ ตลาดที่รุนแรง โดยการแทรกตัวหาช่องว่างทางตลาดที่คิดว่าจะพอมีอยู่

จุดเด่นอันหนึ่งที่ทำให้ธานินทร์เติบใหญ่ในช่วงที่ผ่านมาคือ ความเป็นนักฉกฉวยโอกาสที่ดี ในขณะที่บริษัทอื่น ๆ หันไปผลิตสเตอริโอหรือโทรทัศน์สีกันแล้ว ธานินทร์ยังคงเล่นอยู่กับวิทยุทรานซิสเตอร์และโทรทัศน์ขาวดำโดยมีตลาดหลัก อยู่ในต่างจังหวัดที่คู่แข่งยังบุกไปไม่ถึง ธานินทร์เชื่อว่าวิธีนี้ยังคงได้ผลอยู่

"โทรทัศน์ขาวดำของเราขายดีมากในตอนนี้ ขายดีมาก พอออกจากโรงงานก็ขนขึ้นรถส่งไปให้ลูกค้าเลย" แหล่งข่าวกล่าว ธานินทร์มองว่า โทรทัศน์ขาวดำยังคงขายได้อยู่ด้วยเหตุผลว่า "ไฟฟ้าเมืองไทยเวลาจ่ายออกไปตามบ้านนอกมีกำลังไฟฟ้าจำกัด ในครัวเรือนที่มีเครื่องใช้ไฟฟ้าหลายอย่าง ถ้าใช้ทีวีสี กำลังไฟจะไม่พอ ความจำเป็นที่จะต้องใช้ทีวีขาวดำจึงยังคงมีอยู่ อีกอย่างหนึ่งทีวีขาวดำเวลาเสีย ซ่อมง่ายและถูกกว่า ทีวีสี" และสำหรับวิทยุทรานซิสเตอร์ของธานินทร์จุดขายอยู่ที่ประสิทธิภาพในการรับฟัง "ธานินทร์เป็นสินค้าที่เหมาะกับเมืองไทยมากกว่าสินค้าญี่ปุ่นที่ทำขายไปทั่ว โลก เราส่งคนไปตามจุดอับต่าง ๆ เพื่อทดสอบและปรับปรุงประสิทธิภาพของเครื่องรับอยู่ตลอดเวลา ตอนเกิดเหตุการณ์หนึ่งเมษายน วิทยุในกรุงเทพฯ ไม่สามารถรับฟังการกระจายเสียของฝ่ายรัฐบาลจากโคราชได้ มีเพียงวิทยุธานินทร์เท่านั้นที่รับได้" จุดนี้ทำให้ธานินทร์เชื่อว่าตัวเองจะสู้กับสินค้าญี่ปุ่นได้

คำถามก็คือ เหตุผลนี้จะยังคงเป็นจริงอยู่ต่อไปหรือไม่ในอนาคตข้างหน้า เมื่อความก้าวหน้าของการผลิตกระแสไฟฟ้าที่มีเพิ่มขึ้นมากทุกวัน จะทำให้ปัญหาเรื่องกำลังไฟฟ้าตกไป และประสิทธิภาพในการส่งกระจายเสียงของสถานีวิทยุ จะทำให้ความสามารถในการรับฟังของวิทยุแต่ละยี่ห้อไม่แตกต่างกันเลย

นอกจากนี้แล้ว บรรดาสินค้าญี่ปุ่นที่เข้ามาลงทุนทำการผลิตในไทยคงจะไม่นิ่งเฉย ปล่อยให้ธานินทร์เพียงผู้เดียวออกไปหากินในตลาดต่างจังหวัด เพราะเมื่อลงทุนกันขนาดใหญ่แล้ว ก็ต้องขายให้ได้มากที่สุด ด้วยกลยุทธ์ทางการตลาดทุกรูปแบบที่จะทำให้เหตุผลทางด้านเทคนิคไม่มีน้ำหนัก ต่อการ ตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคอีกต่อไป

นโยบายนิยมไทยเป็นอีกสิ่งหนึ่งที่ธานินทร์คิดว่าจะนำมาใช้ในการแข่งขัน กับสินค้าจากญี่ปุ่น โดยใช้การเป็นสินค้าที่ผลิตโดยคนไทยมาเป็นจุดขาย แต่ความเป็นจริงที่ผ่านมาก็คงจะเห็นกันอยู่แล้วว่า วิธีการนี้ไม่ได้ผล เพราะนับวันความเป็นชาตินิยมในโลกธุรกิจมีแต่จะหมดความหมายลงไปเรื่อย ๆ การตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคขึ้นอยู่กับความพอใจในรูปแบบ คุณภาพและราคาของสินค้ามากกว่าจะคำนึงว่าสินค้านั้นทำโดยคนไทยหรือญี่ปุ่น ถ้าธานินทร์ยังยึดติดอยู่ในเรื่องนี้ก็ไม่พ้นที่จะต้องพบกับความผิดหวังเป็น ซ้ำสอง

ทางออกที่ดูจะเป็นไปได้มากที่สุด สำหรับอนาคตของธานินทร์คือ การร่วมทุนกับต่างชาติ เพื่ออาศัยเทคโนโลยีเงินทุนและเครือข่ายทางการตลาดที่กว้างขวางซึ่งมีอยู่มา เป็นประโยชน์กับตน แต่ทางออกที่ดูจะเป็นไปได้มากนี้กลับไม่ใช่เรื่องที่จะทำกันได้ง่ายๆ เพราะแม้ขณะนี้จะมีนักลงทุนทั้งจากญี่ปุ่น ไต้หวัน เกาหลี หลายรายแสดงความสนใจที่จะลงทุนร่วม แต่ธานินทร์ก็ไม่อาจจะตัดสินใจในเรื่องนี้ได้ด้วยตัวเอง ต้องฟังเจ้าหนี้ว่าจะเห็นด้วยหรือไม่ ซึ่งเป็นเรื่องที่คาดกันได้เลยว่า เจ้าหนี้จะไม่เอาด้วย เพราะจะต้องหาเงินมาเพิ่มและทำให้แผนการชำระหนี้ของธานินทร์ต้องยืดยาวออกไป อีก

ก็คงจะต้องรอไปจนกว่าธานินทร์จะเป็นไทแก่ตัวเอง แต่ถึงเวลานั้นอาจจะสายเกินไปเพราะอีกห้าปีข้างหน้า การแข่งขันกันในตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าจะต้องดุเดือดแหลมคมขึ้นกว่าตอนนี้อย่าง มากมาย กระทั่งก็คงส่งผลให้ผู้ที่จะมาลงทุนร่วมต้องลังเลใจ

อนาคตของธานินทร์ จึงเป็นเรื่องที่จะต้องคิดกันให้ยาวไกลไปกว่าความพออกพอใจกับความสำเร็จใน การแก้ไขปัญหาหนี้สินซึ่งเป็นเรื่องเล็กน้อยเมื่อเทียบกับสิ่งที่จะมาถึงใน วันข้างหน้า  

การประเมินมูลค่าทรัพย์สินทางปัญญาด้วยวิธีเปรียบเทียบตลาดและวิธีต้นทุน

 ที่มา http://www.trainingthai.info/2010/09/blog-post_19.html

การประเมินมูลค่าทรัพย์สินทางปัญญาด้วยวิธีเปรียบเทียบตลาดและวิธีต้นทุน

วิธีการประเมินมูลค่าทรัพย์สินทางปัญญาด้วยวิธีเปรียบเทียบราคาตลาด (Market Approach) และวิธีต้นทุน (Cost Approach) ซึ่งแม้ว่าจะไม่ใช่วิธีการที่กำหนดไว้ ตามแนวทางและวิธีการประเมินมูลค่าทรัพย์สินทางปัญญาที่กำหนดขึ้นโดยกรม ทรัพย์สินทางปัญญา แต่ในบางกรณีมูลค่าที่ได้จากวิธีทั้งสองกลับสามารถลดข้อโต้แย้ง และใช้ในการเจรจาตกลงระหว่างผู้ประกอบการกับหน่วยงานหรือสถาบันการเงินได้ เหมาะสมกว่าวิธีรายได้

วิธีเปรียบเทียบราคาตลาด (Market Approach)

โดยหลักการในการประเมินราคาโดยวิธีเปรียบเทียบราคาตลาด หรือตามมูลค่าตลาดนี้จะอาศัยข้อมูลตลาดหรือหลักฐานการซื้อขายในตลาดของ ทรัพย์สินที่คล้ายคลึงกัน เป็นการกำหนดเปรียบเทียบว่าราคาตลาดของทรัพย์สินนั้นมีมูลค่าเท่าใด ซึ่งถือเป็นวิธีการหลักสำหรับการประเมินราคาทรัพย์สินประเภทอสังหาริมทรัพย์ หรือทรัพย์สินที่จับต้องได้ แต่ในกรณีของทรัพย์สินทางปัญญาหรือทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้นี้ วิธีดังกล่าวเป็นวิธีที่ไม่ค่อยใช้หรือไม่มีการใช้กันเลยในการประเมิน ทรัพย์สินทางปัญญาในประเทศไทย จนทำให้ในบางครั้งเกิดความเข้าใจว่าไม่สามารถใช้วิธีการดังกล่าวกับการประ เมินราคาทรัพย์สินทางปัญญาได้

สำหรับประเทศไทยก็อาจถือได้ว่าเป็นเช่นนั้น เนื่องจากการหาราคาตลาด ข้อมูลตลาดหรือหลักฐานการซื้อขายในตลาดในการอ้างอิงเปรียบเทียบนั้น มีจำนวนน้อยรายหรืออาจเรียกได้ว่าไม่สามารถหาข้อมูลได้เลย และข้อมูลการซื้อขายหรือการกำหนดมูลค่าของทรัพย์สินทางปัญญาระหว่างกันก็มัก จะไม่มีการเปิดเผย รวมถึงข้อมูลอ้างอิงทางอ้อมก็ยังไม่มีสามารถอ้างอิงได้

แต่ในข้อเท็จจริงแล้วสำหรับในตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศที่มีการใช้ทรัพย์สินทางปัญญาในการทำธุรกิจอย่างแพร่หลาย เช่น สหรัฐอเมริกา ราคาตลาดที่ปรากฏของทรัพย์สินทางปัญญา สามารถหาฐานราคาอ้างอิงในการประเมินมูลค่าได้ในตลาดหลักทรัพย์ และมักจะเป็นราคาที่ปรากฏในตลาดต่อรอง OTC (Over the Counter) เช่น ตลาด NASDAQ

หุ้นของธุรกิจส่วนใหญ่ในตลาด NASDAQ นี้เป็นหุ้นในกลุ่มเทคโนโลยี หรือประเภทธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สินทางปัญญาโดยส่วนใหญ่ ซึ่งอาจคำนวณจากอัตรา P/E Ratio (Price per Earning Ratio) ของธุรกิจที่ใช้ทรัพย์สินทางปัญญาในลักษณะแบบเดียวกันหรือเทียบเคียงกัน เพื่อคำนวณหามูลค่าของธุรกิจ (Business Value) ซึ่งก็จะสามารถหามูลค่าของทรัพย์สินทางปัญญาที่ถือเป็นสินทรัพย์ของธุรกิจใน ลักษณะเชิงเปรียบเทียบได้

วิธีการกำหนดมูลค่าในรูปของมูลค่าของธุรกิจแบบดังกล่าวนี้ มักถูกนำมาใช้จากนักลงทุนหรือกองทุนจากต่างประเทศ ซึ่งมีความสนใจในธุรกิจด้านทรัพย์สินทางปัญญาของผู้ประกอบการไทย โดยเสนอวงเงินต่อผู้ประกอบการในการเข้ามาร่วมธุรกิจในลักษณะของหุ้นส่วน (Partnership) หรือการร่วมทุน (Joint Venture)

จากการขาดความเข้าใจถึงวิธีการหรือที่มาในการกำหนดมูลค่าหุ้นด้วยวิธีการ ประเมินตามราคาตลาดในลักษณะนี้ ทำให้ในบางครั้งผู้ประกอบการไทยส่วนใหญ่ก็จะไม่รู้ว่า มูลค่าการเข้าหุ้นหรือการร่วมทุนที่ต่างชาติเสนอนี้ มีที่มาจากวิธีการใดและเป็นธรรมกับตนเองหรือไม่

เนื่องจากในปัจจุบันข้อมูลตลาดของทรัพย์สินทางปัญญาในประเทศไทยนั้น ยังไม่มีจำนวนข้อมูลมากเพียงพอที่จะใช้อ้างอิงได้เหมือนกับข้อมูลในตลาดต่าง ประเทศ แต่ในอนาคตเมื่อธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สินทางปัญญาได้มีการดำเนินการ แพร่หลายมากยิ่งขึ้น รวมถึงมีธุรกิจใหม่ๆที่เกิดขึ้นและเติบโตจนสามารถดำเนินการเข้าจดทะเบียนใน ตลาดหลักทรัพย์ฯ ไม่ว่าจะเป็นตลาด MAI หรือ SET ก็จะทำให้มีข้อมูลเพียงพอ ที่จะใช้วิธีการเปรียบเทียบราคาตลาดในการประเมินมูลค่าทรัพย์สินทางปัญญาได้ เช่นเดียวกันกับวิธีประเมินแบบอื่น

วิธีต้นทุน (Cost Approach)

หลักการในการประเมินราคาโดยวิธีเปรียบเทียบตามวิธีต้นทุนนี้ โดยทั่วไปแล้วจะเป็นการประเมินราคาตามมูลค่าทดแทนสุทธิ (The Depreciated Replacement Cost Basis of Valuation) สำหรับการประเมินทรัพย์สินประเภทที่จับต้องได้ (Tangible Asset) เช่น อสังหาริมทรัพย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับต้นทุนของสิ่งปลูกสร้าง หรือต้นทุนค่าก่อสร้างว่าต้องใช้ต้นทุนทั้งหมดเท่าใดจึงจะสามารถสร้างสิ่ง ปลูกสร้างหรือทรัพย์สินนั้นได้ ซึ่งจะประกอบด้วยการประเมินหรือการคิดมูลค่าของต้นทุนวัตถุดิบในการผลิต ต้นทุนค่าแรงงานในการผลิต ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่เกิดขึ้นในการผลิต และอาจรวมผลกำไรจากการดำเนินการ จนได้ทรัพย์สินที่แล้วเสร็จสมบูรณ์

ในขณะที่ทรัพย์สินทางปัญญาซึ่งเป็นทรัพย์สินประเภทจับต้องไม่ได้ (Intangible Asset) นั้นก็สามารถประยุกต์ใช้ในหลักการเดียวกัน เพียงแต่ต้นทุนวัตถุดิบหลักและต้นทุนแรงงานการผลิตจะรวมเข้าอยู่ด้วยกัน คือต้นทุนของสติปัญญา ความคิดสร้างสรรค์ ของผู้ประดิษฐ์คิดค้นหรือมาจากบุคลากรในทีมผู้ประดิษฐ์หรือผู้พัฒนา ทรัพย์สินทางปัญญานั้น แม้ว่าอาจจะมีต้นทุนวัตถุดิบอื่นที่จับต้องได้รวมอยู่ เช่น ผลิตภัณฑ์ต้นแบบ คอมพิวเตอร์ Software ต่างๆ อยู่ด้วยก็ตามโดยหลักการทั่วไปในกรณีที่ต้องการประเมินทรัพย์สินทางปัญญา ด้วยวิธีต้นทุนจะมีต้นทุนหลัก 2 ส่วนคือต้นทุนค่าแรงหรือค่าความคิดและต้นทุนค่าใช้จ่ายทั้งหมดในการพัฒนา ทรัพย์สินทางปัญญานั้น

เพื่อให้เห็นภาพในแนวทางการคิดโดยวิธีการดังกล่าว สมมติว่ามีผู้ประกอบการรายหนึ่งต้องการนำทรัพย์สินทางปัญญาของตนซึ่งได้ พัฒนาขึ้นแล้วเสร็จโดยใช้ระยะเวลา 2 ปี ด้วยตนเองเพียงผู้เดียว เพื่อขอรับการสนับสนุนทางการเงินจากหน่วยงานหรือสถาบันการเงิน และผู้ประกอบการดังกล่าวใช้วิธีต้นทุนในการประเมินมูลค่าทรัพย์สินทางปัญญา ของตนชิ้นนี้ จะมีรายละเอียดที่ปรากฏในการกำหนดต้นทุนต่างๆในลักษณะตัวอย่างการคำนวณดัง นี้คือ

ต้นทุนค่าความคิดหรือค่าแรง

จะเป็นการคิดตามอัตราค่าจ้าง ค่าแรงงาน ในการพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญา ตั้งแต่เริ่มต้นจนแล้วเสร็จสมบูรณ์ โดยการคิดค่าแรงจะคิดจากจำนวนบุคลากร x อัตราค่าแรงงานที่กำหนด x จำนวนเวลาที่ดำเนินการตั้งแต่เริ่มต้นพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญาจนแล้วเสร็จ สมบูรณ์ สมมติว่าผู้ประกอบการคิดค่าแรงหรือค่าความคิดของตนในอัตรา 100,000 บาทต่อเดือน เวลาทำงานเฉลี่ย 25 วันต่อเดือน โดยเวลาทำงานเฉลี่ยแต่ละวันเท่ากับ 8 ชั่วโมง

ดังนั้นอัตราค่าแรงงานที่ใช้ต่อชั่วโมงของผู้ประกอบการรายนี้จึงเท่ากับ 100,000 / 25 / 8 หรือเท่ากับ 500 บาทต่อชั่วโมง โดยจากเริ่มต้นจนพัฒนาแล้วเสร็จใช้เวลาประมาณ 2 ปี เท่ากับ 4,800 ชั่วโมง และพัฒนาด้วยตนเองแต่เพียงผู้เดียวไม่มีผู้อื่นเข้ามาเกี่ยวข้อง

(การคิดในเรื่องจำนวนเวลาจะคิดเป็นเดือนหรือเป็นชั่วโมงก็ได้ แต่การคิดเป็นค่าแรงงานต่อชั่วโมงหรือเป็น Man/Hour จะง่ายและชัดเจนกว่า เนื่องจากโดยส่วนใหญ่แล้วการพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญา มักจะไม่มีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องเหมือนงานประจำ รวมถึงในกรณีมีผู้อื่นเข้ามาพัฒนาหรือมีการจ้างให้ผู้อื่นดำเนินการพัฒนาต่อ ก็จะสามารถคิดต้นทุนได้ง่ายกว่า รวมถึงสามารถแบ่งมูลค่างานออกตามจำนวนชั่วโมงที่บุคคลนั้นรับผิดชอบได้)

ดังนั้นค่าแรงงานหรือค่าความคิดของทรัพย์สินทางปัญญาดังกล่าวจึงมีมูลค่าเท่ากับ 4,800 x 500 เท่ากับ 2,400,000 บาท

ต้นทุนค่าใช้จ่ายทั้งหมดในการพัฒนา

ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาทั้งหมดที่เกิดขึ้นสามารถแยกออกได้เป็นหลายส่วน เช่น ต้นทุนค่าสถานที่ในการพัฒนา ต้นทุนค่าอุปกรณ์ในการพัฒนา ต้นทุนค่าเครื่องมือเครื่องใช้หรือวัตถุดิบในการพัฒนา ต้นทุนค่าสาธารณูปโภคต่างๆ ต้นทุนวัสดุสิ้นเปลือง ต้นทุนดำเนินการต่างๆระหว่างการพัฒนา ต้นทุนในการจัดตั้งธุรกิจ เป็นต้น ซึ่งต้นทุนค่าใช้จ่ายทั้งหมดในการพัฒนาเหล่านี้ควรแยกออกให้ละเอียดที่สุด เท่าที่เป็นได้ ตัวอย่างเช่น

• ต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านสถานที่

สมมติว่าใช้สถานที่ในการพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญาของตนในพื้นที่ประมาณ 50 ตารางเมตร โดยประมาณการว่าค่าเช่าพื้นที่ดังกล่าวมีราคาค่าเช่าประมาณ 100 บาท/ตารางเมตรต่อเดือน (แม้ว่าจะใช้พื้นที่บ้านของตนในการพัฒนาก็ตาม เพราะถือว่าในข้อท็จจริงแล้วถ้าผู้ประกอบการไม่มีพื้นที่อยู่เดิม ก็มีความจำเป็นต้องไปเช่าพื้นที่ภายนอกในการดำเนินการ) เป็นเวลา 2 ปี ดังนั้นต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านสถานที่จึงเท่ากับ 2 x 50 x 100 x 12 เท่ากับ 120,000 บาท

• ต้นทุนค่าอุปกรณ์ในการพัฒนา

สมมติว่าใช้อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ 1 เครื่อง ราคา 30,000 บาท พร้อม Application Software คือ Microsoft Office ราคา 12,000 บาท AutoCAD ราคา 300,000 บาท พรินเตอร์ Laser Color 1 เครื่อง ราคา 18,000 บาท โดยมีใบเสร็จรับเงินการซื้ออุปกรณ์ และ Software ทั้งหมดครบถ้วน โดยคิดว่าเครื่องมือและ Software ในการพัฒนาดังกล่าวมีอายุ 3 ปี และถือว่าเครื่องมือทั้งหมดนี้มีมูลค่าซากเท่ากับ 0 ดังนั้นต้นทุนของเครื่องมือในการพัฒนานี้เท่ากับ (30,000 + 12,000 + 300,000 + 18,000) x 2/3 เท่ากับ 240,000 บาท (การคำนวณใช้เพียง 2 ปีจากอายุเต็มการใช้งาน 3 ปี เนื่องจากถือเป็นต้นทุนเฉพาะที่นำมาใช้เฉพาะกับทรัพย์สินทางปัญญานี้เท่า นั้น)

• ต้นทุนค่าเครื่องมือเครื่องใช้หรือวัตถุดิบในการพัฒนา

สมมติว่าได้มีการลงทุนซื้อเครื่องมือด้านโลหะสำหรับการพัฒนาต้นแบบ พร้อมกับวัตถุดิบโลหะและวัตถุดิบเกี่ยวข้องต่างๆทั้งหมด โดยมีใบเสร็จรับเงินของอุปกรณ์หรือวัตถุดิบตั้งแต่เริ่มต้นจนแล้วเสร็จ เท่ากับ 500,000 บาท ดังนั้นต้นทุนค่าเครื่องมือเครื่องใช้หรือวัตถุดิบในการพัฒนาเท่ากับ 500,000 บาท

• ต้นทุนค่าสาธารณูปโภคต่างๆ

สมมติว่าโดยเฉลี่ยแล้วผู้ประกอบการต้องจ่ายค่าน้ำประปา ค่าไฟฟ้า ค่าโทรศัพท์ โทรสาร โดยเฉลี่ยทั้ง 2 ปี ในส่วนของการพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญาเดือนละ 10,000 บาท ดังนั้นต้นทุนค่าสาธารณูปโภคต่างๆ เท่ากับ 2 x 12 x 10,000 เท่ากับ 240,000 บาท

• ต้นทุนวัสดุสิ้นเปลือง

สมมติว่าโดยเฉลี่ยแล้วผู้ประกอบการชำระเงินค่าวัสดุสิ้นเปลืองต่างๆที่เกิด ขึ้นและได้เก็บใบเสร็จรับเงินไว้ครบถ้วน อันได้แก่ ค่าเครื่องเขียน แบบพิมพ์ หมึกพิมพ์ เป็นต้น เฉลี่ยเดือนละ 5,000 บาท ดังนั้นต้นทุนวัสดุสิ้นเปลืองเท่ากับ 2 x 12 x 5,000 เท่ากับ 120,000 บาท

• ต้นทุนดำเนินการต่างๆ ระหว่างการพัฒนา

สมมติว่าในระหว่างการพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญานั้น ผู้ประกอบการได้จ่ายค่าใช้จ่ายต่างๆ เช่น ค่ายานพาหนะ ค่าดำเนินการติดต่อ หรือค่าใช้จ่ายเบ็ดเตล็ดต่างๆ โดยผู้ประกอบการประมาณการว่ามีค่าใช้จ่ายในส่วนดังกล่าวเกิดขึ้น เท่ากับ 1,500 บาท ต่อเดือน ดังนั้นต้นทุนดำเนินการต่างๆระหว่างการพัฒนา เท่ากับ 2 x 12 x 1,500 บาท เท่ากับ 36,000 บาท

• ต้นทุนในการจัดตั้งธุรกิจ

โดยผู้ประกอบการตั้งใจจะนำทรัพย์สินทางปัญญญาของตนมาดำเนินธุรกิจ จึงได้นำทรัพย์สินทางปัญญานั้นไปดำเนินการจดทะเบียนทรัพย์สินทางปัญญา และได้ดำเนินการติดต่อที่ปรึกษาด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น บริษัทที่ปรึกษา ทนายความ เพื่อจดทะเบียนทรัพย์สินทางปัญญา จัดตั้งบริษัท จัดทำแผนธุรกิจ โดยมีค่าใช้จ่ายทั้งหมดตามเอกสารสัญญา ประมาณ 100,000 บาท ดังนั้นต้นทุนในการจัดตั้งธุรกิจจากทรัพย์สินทางปัญญาดังกล่าวจึงเท่ากับ 100,000 บาท

ดังนั้นมูลค่าของทรัพย์สินทางปัญญาของผู้ประกอบการรายดังกล่าวนี้ จึงมีผลลัพธ์ในมูลค่าตามวิธีต้นทุนจากที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นนี้ เท่ากับ 2,400,000 + 120,000 + 240,000 + 500,000 + 240,000 + 120,000 + 36,000 + 100,000 เท่ากับ 3,756,000 บาท หรือประมาณ 3,800,000 บาท

จากราคาประเมินดังกล่าวหน่วยงานหรือสถาบันการเงิน อาจจะยอมรับมูลค่าในทุกๆรายการหรืออาจเพียงบางรายการก็ได้ แต่โดยส่วนใหญ่แล้วถ้าผู้ประกอบการมีหลักฐานที่น่าเชื่อถือก็มักจะไม่เกิด ข้อโต้แย้งขึ้น เนื่องจากเป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการได้จ่ายไปแล้วจริงและมีหลักฐานอ้างอิงที่ ยอมรับได้

ตามที่กล่าวมาในตอนที่แล้วว่าผู้ประกอบการส่วนใหญ่มักจะไม่ค่อยพอใจ เกี่ยวกับมูลค่าราคาทรัพย์สินทางปัญญาที่มาจากวิธีต้นทุน เพราะมีความแตกต่างของมูลค่าเมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่าที่คิดตามวิธีรายได้ มาก เช่น ตามวิธีต้นทุนมูลค่าทรัพย์สินทางปัญญาอาจอยู่ระดับ 3-4 ล้านบาท แต่มูลค่าตามวิธีรายได้อาจอยู่ถึงหลายสิบล้านบาทหรือหลักร้อยล้านบาท อันเนื่องจากประมาณการรายได้ที่สูงเกินไป

ในขณะที่กำหนดอัตราคิดลดกระแสเงินสด (Discount Rate) ที่ต่ำจนเกินไป ซึ่งส่งผลให้มูลค่าของทรัพย์สินทางปัญญาตามวิธีรายได้มีมูลค่าสูงจนอาจถึง สูงเกินจริง ทำให้ผู้ประกอบการมักจะขอเลือกใช้มูลค่าของทรัพย์สินทางปัญญาของตนจากวิธี รายได้เป็นส่วนใหญ่ ทั้งที่จริงแล้วสิ่งที่ผู้ประกอบการลงทุนไปจริงในการพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญา นั้นก็อยู่ที่ 3-4 ล้านบาท หรืออาจจะน้อยกว่าจากมูลค่าตามที่คำนวณตามวิธีต้นทุนเสียอีก

และวีธีต้นทุนดังกล่าวนี้จะเป็นวิธีที่เหมาะสมหรือง่ายต่อการตีมูลค่าเป็น ทุนของธุรกิจ เนื่องจากเป็นค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนแท้จริงของธุรกิจอันได้มาซึ่งทรัพย์สิน ทางปัญญานั้น ซึ่งถ้าผู้ประกอบการเก็บรวบรวมเอกสารที่เกี่ยวข้องต่างๆไว้อย่างครบถ้วน สมบูรณ์ เช่น เอกสารใบเสร็จรับเงิน เอกสารสัญญา เอกสารที่เกี่ยวข้องต่างๆ ก็จะทำให้มีความน่าเชื่อถือในที่มาของต้นทุนที่กำหนดได้เป็นอย่างดี

อีกทั้งในส่วนที่ขาดก็ยังอาจสามารถเปรียบเทียบจากข้อมูลหรือแหล่งที่มาของ ค่าใช้จ่ายได้โดยง่าย ยกเว้นส่วนของค่าแรงหรือค่าความคิด ซึ่งบางครั้งพบว่าผู้ประกอบการบางรายกำหนดขึ้นจนเกินจริงเกินกว่าที่จะยอม รับได้ เช่น บอกว่าอัตราค่าแรงจากค่าความคิดของตนเท่ากับเดือนละ 500,000 บาท หรือบอกว่าตนเองพัฒนามาแล้วเป็นเวลายาวนานมากกว่า 10 ปี จึงขอคิดค่าแรงเดือนละ 500,000 บาทนี้ เป็นเวลา 10 ปี หรือเท่ากับ 60 ล้านบาท ทำให้ยากที่จะเป็นที่ยอมรับได้ต่อบุคคลภายนอก

เกี่ยวกับประมาณการหรือสมมติฐานดังกล่าว ซึ่งโดยปกติแล้วค่าแรงหรือค่าความคิดควรใกล้เคียงกับอัตราค่าจ้างในตลาด รวมถึงเวลาในการพัฒนาที่ยอมรับโดยทั่วไปที่ใช้ จะอยู่ไม่เกินประมาณ 3 ปี แต่ก็อาจอนุโลมได้ถึง 5 ปี ถ้าทรัพย์สินทางปัญญานั้นมีความซับซ้อน แต่ก็ต้องมีหลักฐานยืนยันเกี่ยวกับการพัฒนาต้นแบบของทรัพย์สินทางปัญญาที่ เป็นที่น่าเชื่อถือด้วย

จะเห็นได้ว่าในช่วงเริ่มต้นของธุรกิจ การกำหนดมูลค่าทรัพย์สินทางปัญญาด้วยวิธีต้นทุน จึงเหมาะสมกว่าการกำหนดมูลค่าด้วยวิธีรายได้ เพราะสะดวกต่อการบันทึกบัญชีเป็นทุนของธุรกิจในส่วนสินทรัพย์ไม่มีตัวตน เนื่องจากสามารถสอบย้อนข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนที่จ่ายไป และถ้าผู้ประกอบการหรือเจ้าของทรัพย์สินทางปัญญา ได้มีการเก็บหรือบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายอย่างถูกต้องและต่อเนื่อง ก็จะเป็นการสร้างความน่าเชื่อถือในเรื่องของมูลค่าหรือต้นทุนการได้มา ซึ่งจะส่งผลให้ผู้ตรวจสอบบัญชีรับอนุญาตของธุรกิจสามารถลงนามรับรองงบการ เงินของธุรกิจ ในเรื่องของการนำมาใช้เพื่อเป็นทุนของธุรกิจ และยังขจัดข้อโต้แย้งระหว่างตัวผู้ประกอบการกับหน่วยงานหรือสถาบันการเงิน ได้เป็นอย่างดี

แต่อย่างไรก็ตามควรมีการใช้ราคาประเมินตามวิธีรายได้ประกอบการพิจารณาด้วย เพราะส่งผลในการพิจารณาให้ส่วนล้ำมูลค่าหุ้น (Premium) หรือการพิจารณาในการเพิ่มข้อตกลงระหว่างคู่สัญญา ในกรณีที่มีประมาณการรายได้เป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้ตามวิธีรายได้ เช่น ในเรื่องของมูลค่าหุ้นระหว่างผู้ถือหุ้นด้วยกัน หรือการเพิ่มวงเงินสนับสนุนจากหน่วยงานหรือสถาบันการเงิน ถ้าทรัพย์สินนั้นสามารถสร้างรายได้ตามประมาณการที่กำหนด โดยผู้ประกอบการอาจขอให้มีการพิจารณาในการสนับสนุนหรือมีการประเมินราคา ทรัพย์สินทางปัญญานั้นเป็นรายปี เพื่อพิจารณาว่ามูลค่าทรัพย์สินทางปัญญาของตนนั้นในแต่ละปีมีมูลค่าเปลี่ยน แปลงไปเท่าใด

แต่มิใช่เป็นการยืนยันตั้งแต่เริ่มต้นของผู้ประกอบการที่จะต้องให้ใช้ราคา ประเมินตามวิธีรายได้ที่กำหนดตั้งแต่แรกป็นหลักสำคัญ ในการกำหนดวงเงินสนับสนุนจากหน่วยงานหนือสถาบันการเงิน เพราะประมาณการดังกล่าวก็ล้วนแต่เป็นสิ่งที่คาดเดาเอา จากสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตแทบทั้งสิ้น ซึ่งอาจไม่เป็นไปไปตามที่คาดหวังและเป็นความเสี่ยงสำคัญของทางหน่วยงานหรือ สถาบันการเงินในการพิจารณา จนทำให้เกิดปัญหาในการสนับสนุนทางการเงินจากทรัพย์สินทางปัญญา ที่ไม่สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพเฉกเช่นที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

ในตอนหน้าซึ่งเป็นตอนสุดท้ายเกี่ยวกับเรื่องของทรัพย์สินทางปัญญากับการทำ ธุรกิจ จะเป็นเรื่องของการเตรียมความพร้อมของผู้ประกอบการ ในการนำทรัพย์สินทางปัญญาของตนมาใช้ในการดำเนินธุรกิจ ว่าควรมีการดำเนินการอย่างไรจึงจะไม่เกิดปัญหา และสามารถใช้ประโยชน์ในทรัพย์สินทางปัญญานั้นในการดำเนินธุรกิจได้อย่างมี ประสิทธิภาพ