World Case : Marriott ซื้อแบรนด์ใหม่อย่างไรให้ไฉไลกว่าเดิม

World Case : Marriott ซื้อแบรนด์ใหม่อย่างไรให้ไฉไลกว่าเดิม

ที่มา http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=2843

การซื้อกิจการใหม่ๆ มาเพิ่มในสายธุรกิจมีข้อดีหลายอย่าง เช่น  เป็นทางลัดเพิ่มเครือข่ายธุรกิจและเพิ่มรายได้รวดเร็วทันใจ แต่หากไม่ระวังให้ดี ธุรกิจน้องใหม่อาจทำร้ายธุรกิจที่มีอยู่เดิมอย่างที่ Marriott เคยเจอมาแล้ว

ทางลัดประหยัดงบ

การเติบโตและขยายกิจการเป็นขั้นตอนหนึ่งในวัฏจักรธุรกิจ  แต่มีธุรกิจบางประเภทที่เมื่อสร้างแบรนด์แล้ว ก็ยากที่จะทำให้เติบโตได้ตามวิถีทางปกติ ที่เห็นได้ชัดคือธุรกิจบริการ เช่น  โรงพยาบาล หรือโรงแรม ซึ่งต้องใช้เวลานานและต้องลงทุนมหาศาลในการขยายแบรนด์ออกไป  ใน กรณีนี้ ธุรกิจบริการส่วนใหญ่ใช้วิธีร่วมลงทุ่น หรืออาจควบรวมกิจการไปเลย เพราะดูจะเป็นทางด่วนชั้นดี ช่วยให้ขยายเครือข่ายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว และยังคืนทุนได้เร็วทันใจด้วย อย่างไรก็ตาม บางครั้งแบรนด์น้องใหม่ที่เพิ่งซื้อมาก็เข้ากับแบรนด์เก่าได้ดี แต่บางครั้งแบรนด์ใหม่กลับทำให้ Brand Manager ต้องปวดหัวไปตามๆ กัน

น้องใหม่ไม่ไฉไล

เมื่อปี 1997 เครือโรงแรมระดับโลกอย่าง  Marriott International Inc. ได้ทุ่มเงินไปถึง 947 ล้านดอลลาร์ เพื่อซื้อกิจการโรงแรม 114 แห่งของเครือโรงแรม Renaissance  ก่อนที่จะมาลงเอยที่ Renaissance นั้น ทาง Marriott ได้รวบรวมข้อมูลและคัดสรรมาเป็นอย่างดีแล้ว และตัดสินใจว่าการซื้อกิจการโรงแรมทั้งเล็กและใหญ่ 114 แห่ง ของ Renaissance จะให้ผลตอบแทนดีแน่นอน แต่การณ์กลับไม่เป็นเช่นนั้น เพราะแบรนด์ใหม่ที่ซื้อมานี้กลับทำให้บรรดาลูกค้าและผู้ถือแฟรนไชส์ของ Marriott สับสนอย่างหนัก

ข่าวดีและข่าวร้าย

หลังจากซื้อกิจการมา ทีมผู้เชี่ยวชาญของ Marriott ได้เข้ามาดำเนินการจนเครือโรงแรม Renaissance มีกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก แต่ภายใต้ข่าวดีนั้นมีข่าวร้ายแอบแฝงอยู่  โรงแรมแต่ละแห่งของ Renaissance มีรูปแบบดีไซน์ลักลั่นไม่เป็นเอกภาพเลย การบริการหรือก็ต่างระดับกันอย่างมากจนลูกค้าสับสน  ถ้าจะพูดถึงความเป็นแบรนด์แล้ว Renaissance ไม่มีอัตลักษณ์ที่ชัดเจนแน่นอน เปรียบเหมือนกับแบรนด์โรคจิตที่บุคลิกภาพแตกแยก  Marriott เองก็ตระหนักดีว่า แม้ผลประกอบการเฉพาะหน้าจะดีมาก แต่ในระยะยาวแล้ว จำเป็นต้องแก้ปัญหานี้ให้ได้เสียก่อน  นอกจากนี้ ปัญหาอื่นก็ตั้งเค้าว่าจะตามมาในไม่ช้า คือ เครือโรงแรมน้องใหม่ที่ซื้อมานี้กลับทำท่าว่าจะแย่งรายได้ของโรงแรมในเครือ Marriott อีกด้วย

งานนี้ต้องมืออาชีพ

เมื่อเห็นว่าขืนปล่อยให้คาราคาซังอย่างนี้คงไม่ดีแน่ ทาง Marriott จึงดึงมืออาชีพเข้ามาแก้ปัญหา  ขั้นแรกคือซื้อตัว Brand Manager มาจาก Nike ต่อมาก็จ้างดีไซเนอร์จากเบเวอรีฮิลล์ ซึ่งเชี่ยวชาญในการออกแบบโรงแรมอิสระได้อย่างโดดเด่น  Marriott เชื่อมั่นว่า เมื่อนำสุดยอดฝีมือด้านแบรนด์ มารวมพลังกับผู้เชี่ยวชาญการออกแบบผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะในตลาดที่ Renaissance เติบโตขึ้นมาแล้ว จะทำให้ได้ผลงานที่ดีแน่ 

แก้โจทย์ยากๆ

โจทย์ที่ทีมงานต้องฝ่าไปให้ได้คือ ทำอย่างไรจึงจะแก้ปัญหาความลักลั่นในรูปแบบดีไซน์ และบริการของโรงแรมในเครือ Renaissance ได้  และการแก้ปัญหานี้ต้องไม่ส่งผลเสียต่อโรงแรมในเครือ Marriott ด้วย  ทีมงานได้เริ่มต้นจากการทำวิจัยแบบ Focus group เพื่อศึกษาตลาดให้ถ่องแท้ และทำความเข้าใจผู้บริโภคในเชิงลึก หลังจากรวบรวมข้อมูลทั้งหมดแล้ว ในที่สุดทีมงานจึงตัดสินใจว่า จะกำหนดตำแหน่ง (repositioning) ให้ Renaissance เสียใหม่ โดยกำหนดให้เป็นเครือโรงแรมแบบ "บูติก"

ทางเลือกที่ดีกว่าเดิม

เหตุที่ทีมงานตัดสินใจกำหนดตำแหน่งให้ Renaissance เป็นเครือโรงแรมแบบบูติกนั้น ก็เพราะได้พบว่า เมื่อเอ่ยถึงโรงแรมแบบบูติกแล้ว แขกส่วนใหญ่จะไม่คาดหวังว่าจะต้องมีบริการเป็นมาตรฐานเหมือนกันหมดทุกๆ แห่ง  ดูเหมือนคนจะยอมรับได้ว่า โรงแรมแบบบูติกสามารถ "แตกต่าง"  และมีอะไรให้ "แปลกใจ"  กันบ้าง  ดังนั้น ทาง Marriott จึงไม่ต้องเดือดร้อนปรับเปลี่ยนดีไซน์โรงแรมทั้ง 114 แห่งของ Renaissance ให้เหมือนๆ กันไปหมด นอกจากนี้ ทีมงานยังพบว่า มีลูกค้าอยู่ 30 เปอร์เซนต์ในธุรกิจโรงแรมที่ชื่นชอบประสบการณ์แปลกๆ ใหม่ๆ ในการเข้าพักโรงแรมแต่ละแห่ง ตัวเลขจำนวนนี้ช่วยให้อุ่นใจได้ว่า Renaissance จะมีตลาดใหญ่พอที่จะเติบโต แน่นอนที่ลูกค้ากลุ่มดังกล่าวนี้เป็นคนละกลุ่มกันกับลูกค้าของโรงแรมในเครือ Marriott  ซึ่งมักคาดหวังรูปแบบและบริการที่เป็นมาตรฐานมากกว่า

ความท้าทายใหม่

จะเห็นว่า ด้วยความตั้งใจจริงที่จะแก้ปัญหา และการศึกษาตลาดอย่างจริงจัง ในที่สุด Marriott ก็แก้ปัญหาความสับสนของแบรนด์ในเครือได้ โดยการกำหนดตำแหน่งใหม่และหาตลาดแบบ niche ให้แบรนด์น้องใหม่ในเครือ  อย่างไรก็ตาม ในตลาดกลุ่มเล็กๆ นี้ก็มีการแข่งขันอยู่ด้วยเหมือนกัน คู่แข่งอย่าง Starwood และ Ian Schrager น่ากลัวไม่น้อย เพราะต่างก็อยู่ในตลาดมาก่อน และมีจุดยืนที่เข้มแข็ง งานนี้จึงเป็นความท้าทายของ Marriott ที่ถนัดแต่การทำโรงแรมที่มีดีไซน์และบริการเหมือนกันเป็นมาตรฐาน ดูสิว่าจะทำโรงแรมที่ต้องหลากหลายทั้งดีไซน์และบริการให้ประสบความสำเร็จได้ หรือไม่  สำหรับ Brand Manager ทั้งหลายนั้น กรณีของ Marriott เป็น ตัวอย่างให้เห็นว่า การจัดการแบรนด์ที่ซื้อเข้ามาใหม่ สามารถตัดสินใจได้ว่าจะทำให้สอดคล้องกับแบรนด์ที่มีอยู่เดิม หรือจะทำให้แตกต่างและเป็นเอกเทศก็ได้ โดยต้องศึกษาตลาดและดูสถานการณ์ให้ดีก่อนตัดสินใจ

          ฉบับที่ 55 กันยายน 2547

ประเมินค่าโรงแรม . . . ทำกันอย่างไร

ประเมินค่าโรงแรม . . . ทำกันอย่างไร

Executive Property Magazine, กันยายน 2549 หน้า 91-92
วารสาร Make Money ปีที่ 12 ฉบับที่ 135 ธันวาคม 2553 หน้า 88-89
ที่มา http://www.thaiappraisal.org/thai/market/market_view.php?strquery=market324.htm

ดร.โสภณ พรโชคชัย
ประธานกรรมการบริหาร ศูนย์ข้อมูลวิจัยและประเมินค่าอสังหาริมทรัพย์ไทย บจก.เอเจนซี่ ฟอร์ เรียลเอสเตท แอฟแฟร์ส
กรรมการที่ปรึกษา the Appraisal Foundation กรุงวอชิงตัน ผู้แทนสมาคมผู้ประเมินค่าทรัพย์สินนานาชาติ (IAAO)
www.facebook.com/pornchokchai 

          สมาชิกของ Make Money ของท่านมนตรี ฐิระโฆไท คงมีที่เป็นเจ้าของโรงแรมบ้างล่ะ ท่านทราบไหมว่า ถ้าจะประเมินค่าโรงแรม ต้องทำอย่างไร ผมจึงขออนุญาตเขียนเรื่องการประเมินค่าโรงแรมไว้ใน Make Money ฉบับนี้
          โรงแรมถือเป็นอสังหาริมทรัพย์ประเภทหนึ่งที่มีผู้ลงทุนทั่วโลก ตั้งแต่ระดับ “โรงเตี๊ยม” ไปจนถึงโรงแรมสุดหรูห้าหรือหกดาว ในปัจจุบันมีนักลงทุนต่างประเทศมาลงทุนด้านโรงแรมในไทยมากขึ้น หรือแม้แต่นักลงทุนไทยเองก็มีการขยายกิจการ เราจึงควรมาพิจารณากันว่า โรงแรมซึ่งเป็น อสังหาริมทรัพย์ที่มีความซับซ้อนกว่าที่อยู่อาศัยทั่วไป ควรถูกประเมินอย่างไรจึงจะสมควร ไม่เสียรู้
          โรงแรมเป็นอสังหาริมทรัพย์ที่น่าท้าทายในการประเมินค่า เพราะไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับ “อสังหาริมทรัพย์” ยังต้องพิจารณาถึง “สังหาริมทรัพย์” อื่น (อันได้แก่ เครื่องใช้ไม้สอยต่าง ๆ โต๊ะ ตู้ เตียง จาน ชาม ฯลฯ) และยังอาจรวมไปถึง “ทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้” (intangible assets) อันได้แก่ยี่หรือหรือชื่อเสียงของกิจการ การประเมินค่าโรงแรมแห่งหนึ่งจึงอาจหมายรวมถึงการประเมินมูลค่ากิจการ (business valuation)
          โดยหลักการแล้ว การประเมินค่าโรงแรมเป็นสิ่งที่ไม่มีอะไรซับซ้อน เพราะโรงแรมเป็นทรัพย์สินเชิงพาณิชย์ (commercial properties) จึงประเมินด้วยการวิเคราะห์รายได้สุทธิของโรงแรมเฉลี่ยในแต่ละปี แล้วนำมาหารด้วยอัตราผลตอบแทนที่สมควรสำหรับธุรกิจนี้ ณ ห้วงเวลาที่เหมาะสม ก็จะได้เป็นมูลค่าสุทธิของโรงแรมนั้น ๆ และหากต้องการคำนวณเฉพาะค่าของ “อสังหาริมทรัพย์” ก็เพียงหัก “สังหาริมทรัพย์” ออกจากมูลค่าที่ประเมินได้ โดยหาราคาตลาดของ “สังหาริมทรัพย์” ณ เวลาที่ประเมินแล้วหักด้วยค่าเสื่อม
          ยิ่งกว่านั้นหากประสงค์จะทราบมูลค่าของยี่ห้อหรือชื่อเสียงกิจการ ก็ทำได้โดยการเปรียบเทียบกิจการโรงแรมธรรมดา ณ ระดับเดียวกับกับกิจการโรงแรมที่มีเครือข่ายกว้างขวางเป็นที่ยอมรับกันทั่ว ไป แล้ววิเคราะห์ดูว่า กิจการโรงแรมที่มีชื่อเสียงดีกว่าสามารถใช้ชื่อเสียงสร้างรายได้ ได้สูงกว่าจริงหรือไม่เพียงใด เป็นต้น
อุปสรรคในการประเมินโรงแรม
          อย่างไรก็ตาม การประเมินค่าโรงแรมในความเป็นจริงก็มีอุปสรรคหรือความยากลำบากในการบรรลุผล บางประการเช่นกัน อุปสรรคสำคัญในการประเมินค่าโรงแรมก็คือ ข้อมูลเกี่ยวกับการซื้อขายกิจการประเภทนี้ มีการซื้อขายน้อย ข้อมูลราคาที่ซื้อขายอาจเชื่อถือไม่ได้ (ไม่ได้แจ้งตามราคาจริง) และข้อมูลไม่มีการแพร่หลายเท่าที่ควร ทำให้การประเมินโดยวิธีการเปรียบเทียบตลาด ซึ่งเป็นวิธีที่ดี เชื่อถือได้และจับต้องได้มากที่สุดไม่อาจทำได้โดยสะดวก
          อุปสรรคประการต่อมาก็คือ ข้อมูลค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ของโรงแรมแต่ละแห่ง ซึ่งอาจจะเป็นความยากลำบากในการแยกแยะ “ทำความสะอาด” เพื่อให้เห็นชัดว่า ค่าใช้จ่ายใดเป็นไปเพื่อการสร้างรายได้ให้กับกิจการโรงแรมนั้น ๆ อย่างสมเหตุสมผล ไม่สูงหรือต่ำกว่าความเป็นจริงด้วยเหตุผลทางบัญชี ความแตกต่างและการ “ทำความสะอาด” ข้อมูลจึงเป็นภาระหน้าที่ที่สำคัญก่อนที่จะมาถึงขั้นตอนการวิเคราะห์เพื่อ การประเมินค่าทรัพย์สิน
          อุปสรรคประการที่สามก็คือ “สถานการณ์” ซี่งอาจแปรเปลี่ยนได้ในอนาคต เราไม่อาจทราบได้แน่ชัดว่าจำนวนเงินประมาณการ (estimated amount of value) ที่เราวิเคราะห์ไว้จะเป็นจริงได้หรือไม่ เพราะล้วนขึ้นอยู่กับอนาคต อนาคตมีความไม่แน่นอน การคำนวณต่าง ๆ อาจผิดพลาดได้ ส่งผลต่อมูลค่าที่ประเมินได้ ในทำนอง “คนคำนวณหรือจะสู้ฟ้าลิขิต” ผมเองไม่เชื่อ “ฟ้าลิขิต” แต่โอกาสที่ “คนคำนวณ” ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงนั้น มีค่อนข้างสูง
การรวบรวมข้อมูลเพื่อการประเมิน
          ในการประเมินค่าโรงแรมนั้น ก่อนอื่นเราต้องรู้ว่าโรงแรมของเราเป็นโรงงแรมประเภทไหน เป็นโรงแรมเพื่อการพักผ่อน (resort hotel) โรงแรมหรูหรา (luxury hotel) โรงแรมจัดประชุม (convention hotel) โรงเตี๊ยม (limited services hotel) หรือโรงแรมเช่ายาว <3> แล้วจึงรวบรวมข้อมูลต่อไปนี้:
          1. อัตราการครอบครองห้องพักของโรงแรมแห่งนี้ แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของอัตราดังกล่าว สถานะของโรงแรมที่จะประเมินโดยเปรียบเทียบ
          2. ข้อมูลทางการเงิน โดยเปรียบเทียบแต่อดีต เช่นระยะเวลา 10 ปี รายได้จากส่วนต่าง ๆ เช่น ห้องพัก อาหาร-เครื่องดื่ม (F & B: food and beverage) รายได้อื่น ๆ รวมทั้งรายจ่ายเพื่อการบำรุงรักษา พลังงาน ภาษีและค่าดำเนินการอื่น
          3. แนวโน้มความเปลี่ยนแปลงของโรงแรมนี้โดยเปรียบเทียบ การวิเคราะห์ความเสี่ยง การวิคราะห์ความสามารถของเจ้าของและคณะผู้บริหาร
          4. ข้อมูลการซื้อ-ขาย-เช่าโรงแรมในบริเวณใกล้เคียง
          5. ข้อมูลต้นทุนค่าก่อสร้าง ตกแต่ง ร่วมทั้งค่าที่ดิน
          6. ข้อมูลภาวะตลาดท่องเที่ยวระดับเมือง ภาค ประเทศและภูมิภาคที่เกี่ยวข้อง
          7. ข้อมูลเปรียบเทียบการดำเนินกิจการโรงแรมในเมือง ภาค ประเทศและภูมิภาคใกล้เคียง <4>
          ในทางปฏิบัติ แม้ข้อมูลการซื้อขายจะหาได้ยาก แต่ก็ต้องพยายามหาเพื่อใช้เป็นประจักษ์หลักฐานที่ชัดเจน อีกประการหนึ่งก็คือการเปรียบเทียบระหว่างโรงแรมต่าง ๆ ต้องดำเนินการอย่างรอบคอบ กลุ่มบุคคลหนึ่งที่สามารถจะช่วยให้ความรู้ได้ก็คือผู้บริหารโรงแรมต่าง ๆ ซึ่งถือเป็นผู้รู้ในวงการ (industrial expert) ซึ่งหยั่งรู้ถึงภาวะตลาด คู่แข่งและทิศทางในอนาคต (ผู้ประเมินอาจไม่ได้อยู่ในวงการโรงแรมโดยตรงจึงต้องอาศัยผู้รู้จริง) ยิ่งกว่านั้น ผู้ประเมินยังต้อง “ทำความสะอาด” ข้อมูลที่ได้ทั้งจากภายในและภายนอกโรงแรมที่ประเมินให้ดีเพื่อว่า จะได้ข้อมูลที่เชื่อถือได้ อันจะนำไปสู่การวิเคราะห์ที่เชื่อถือได้ต่อไป
ขั้นตอนการประเมินโรงแรม
          ในความเป็นจริง ขั้นตอนการดำเนินการสามารถสรุปได้โดยสังเขปดังนี้:
          1. การประเมินสถานะและสถานการณ์ตลาดของโรงแรมที่จะประเมินเชิงเปรียบเทียบว่า อยู่ในห้วงไหนของวัฏจักรชีวิตธุรกิจ เพื่อใช้พิจารณาการประมาณการกระแสรายได้ ระยะเวลาการรับรู้รายได้ และความผันแปรในอนาคต
          2. การวิเคราะห์ทำเลที่ตั้ง (ถนน ทางเข้า การเข้าถึง การมองเห็น ที่จอดรถ สาธารณูปโภค สาธารณูปการ ผังเมือง) เพื่อการกำหนดความอ่อนไหว (sensitivity) ของรายได้ในอนาคต
          3. วิเคราะห์รายได้สุทธิ ด้วยการศึกษาเกี่ยวกับกระแสรายได้จากทุกแหล่ง ค่าใช้จ่าย อัตราว่าง ค่าบำรุงรักษา ฯลฯ ซึ่งเป็นรายการที่สมควรทั้งหมด รายได้สุทธินี้อาจเป็น ณ ปีหนึ่ง หรือเป็นการประมาณการกระแสรายได้ก็ได้
          4. ประมาณการอัตราผลตอบแทนจากข้อมูลในอดีตที่ผ่านมา ประกอบกับการประมาณการความอ่อนไหวในอนาคต     5. ดำเนินการวิเคราะห์มูลค่าตามวิธีการแปลงรายได้เป็นมูลค่า (income approach to value) ซึ่งหากนำมาวิเคราะห์โดยตรง (direct capitalization approach) ก็คือการใช้วิเคราะห์ตามสูตรพื้นฐาน คือ มูลค่า = รายได้สุทธิ หารด้วยอัตราผลตอบแทน หรือ เพื่อการวิเคราะห์ตามกระแสเงินสดในระยะยาว (DCF: discounted cashflow)พร้อมด้วยสมมติฐานต่าง ๆ
          6. ความจริงอสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ก็ควรใช้วิธีการแปลงรายได้เป็นมูลค่า เป็นสำคัญ แต่เพื่อการเปรียบเทียบผล การทบทวนมูลค่าที่ประเมินได้และอาจนำไปสู่การปรับปรุงตัวเลขที่วิเคราะห์ได้ ก็ควรทำการประเมินด้วยวิธีการเปรียบเทียบตลาด (market approach to value) และการประเมินโดยวิธีต้นทุน (cost approach to value) เช่นกัน
          อนึ่งในที่นี้คงไม่สามารถแจกแจงวิธีการประเมินโดยการเปรียบเทียบ ตลาดและวิธีต้นทุนในรายละเอียด แต่อาจกล่าวได้ว่าการประเมินโดยวิธีเปรียบเทียบตลาดนั้นก็เป็นไปตามหลักที่ ว่า ทรัพย์สินของเราควรจะขายได้ตามราคาขายจริงของทรัพย์สินที่เปรียบเทียบได้ ใกล้เคียงที่สุด ส่วนวิธีต้นทุนก็ถือหลักว่า มูลค่าของสิ่งหนึ่งเท่ากับต้นทุนในการหาอีกสิ่งหนึ่งมาทดแทนด้วยวิธีการ สร้างใหม่นั่นเอง
ข้อสังเกต
          การประเมินค่าทรัพย์สินโรงแรมด้วยวิธีใดก็ตาม สิ่งสำคัญอันดับแรกจึงอยู่ที่ข้อมูล ผู้ประเมินจำเป็นต้องแสดงให้เห็นว่า ตนได้ข้อมูลมาอย่างไร และที่สำคัญตนมีความเห็นต่อข้อมูลต่าง ๆ อย่างไรเพื่อนำมาใช้วิเคราะห์หามูลค่าที่ประเมินได้ นอกจากนี้ผู้ประเมินยังต้องแสดงวิธีการประเมินที่ชัดเจน อธิบายให้เข้าใจได้เพื่อผู้ว่าจ้าง นักลงทุนหรือผู้เกี่ยวข้องอื่นสามารถศึกษาได้ว่า มูลค่าที่ประเมินนั้นสมเหตุสมผลหรือไม่เพียงใด
          การแสดงวิธีทำที่ชัดเจนนี้ ในด้านหนึ่งเป็นการแสดงความตรงไปตรงมา (objectivity) ต่อการวิเคราะห์ผล ไม่เป็นการเอาเปรียบผู้ใช้บริการหรือผู้เกี่ยวข้องอื่น และนี่เองการประเมินค่าทรัพย์สินจึงเป็นศาสตร์ ที่ใช้วิชาความรู้ไม่ใช้การคาดเอาที่อธิบายให้กระจ่างไม่ได้ ในอีกด้านหนึ่ง ก็เป็นการช่วยปกป้องผู้ประเมินเอง เพราะหากผู้มีส่วนได้เสีย ได้นำรายงานนี้ไปใช้ ก็ต้องสมมติว่า ได้ทำการศึกษาวิธีการทำและเห็นควรด้วยแล้ว (หาไม่ก็คงต้องซักถาม) จะโยนความผิดพลาดจากความไม่แน่นอน (uncertainty) มาให้ผู้ประเมินไม่ได้ (ยกเว้นในกรณีที่ผู้ประเมินตั้งใจโกงหรือฉ้อฉล)

วารสาร Make Money ปีที่ 12 ฉบับที่ 135 ธันวาคม 2553 หน้า 88-89

ปัญหาห้องพักโรงแรมล้นตลาด ทำไม...และมีแนวทางแก้ไขอย่างไร

ปัญหาห้องพักโรงแรมล้นตลาด ทำไม...และมีแนวทางแก้ไขอย่างไร

  ที่มา http://www.scbeic.com/THA/document/note_20111220_hotel/

ผู้เขียน:   วิธาน เจริญผล
วันที่:      20 ธันวาคม 2554

ภาวะห้องพักโรงแรมล้นตลาดเป็นผลมาจากการที่นักท่องเที่ยว โดยเฉพาะนักท่องเที่ยวต่างชาติมีทางเลือกพักตามที่ พักรูปแบบอื่นๆ แทนโรงแรมมากขึ้น โดยเฉพาะกลุ่มเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์ ทั้งนี้การลงทุนธุรกิจโรงแรมต่อไปจึงต้องอาศัยการวิเคราะห์ด้านอุปสงค์เชิง ลึกมากขึ้น หรือเลือกทำเลที่มีศักยภาพด้านการท่องเที่ยวมากกว่า ปัญหาจำนวนห้องพักโรงแรมมากเกินความต้อง การเริ่มเห็นชัดตั้งแต่วิกฤติเศรษฐกิจปี 2008 เป็นต้นมา เห็นได้จากจำนวนลูกค้าเข้าพักยังคงไม่ฟื้นตัวกลับมาระดับเดิม ในขณะที่จำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติฟื้นตัวแล้ว ทั้งนี้ จากแนวโน้มที่เกิดขึ้น (รูปที่ 1) ปกติแล้วแนวโน้มจำนวนแขกที่เข้าพักห้องพักโรงแรมจะมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นลงสอดคล้องกับจำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติ อย่าง ไรก็ตาม ตั้งแต่ช่วงปี 2008 เป็นต้นมาจะเห็นว่าจำนวนแขกที่เข้าพักโรงแรมไม่ฟื้นตัวพร้อมกับจำนวนนักท่อง เที่ยวต่างชาติ  โดยเฉพาะปี 2010 ที่ผ่านมาที่จำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติฟื้นตัวจากปัญหาวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ ในช่วงปี 2008-2009 ถึง 12% และมีจำนวนถึง 15.8 ล้านคน แต่จำนวนแขกที่เข้าพักโรงแรมทั่วประเทศกลับยังคงมีแนวโน้มลดลง โดยเฉพาะโรงแรมในกรุงเทพฯ (รูปที่ 2) ที่มีจำนวนแขกเข้าพักโรงแรมลดลงอย่างเห็นได้ชัดในปี 2010 สวนทางกับจังหวัดท่องเที่ยวอื่นๆ ที่เป็นที่นิยมของนักท่องเที่ยวต่างชาติเช่นกัน ได้แก่ พัทยา ภูเก็ต เชียงใหม่ นครราชสีมา เป็นต้น ที่จำนวนแขกเข้าพักโรงแรมฟื้นตัวเพิ่มขึ้นในปี 2010 ตามการฟื้นตัวของนักท่องเที่ยวต่างชาติ ปัญหาในกรุงเทพฯ จึงนับว่าสาหัสกว่าแหล่งท่องเที่ยวอื่นๆ อย่างไรก็ตาม จำนวนห้องพักโรงแรมดูเหมือนจะยังไม่เกินความต้องการของนักท่องเที่ยวต่างชาติมากนัก แต่ปัญหามีแนวโน้มเกิดจากการเติบโตของที่พักในรูปแบบอื่นๆ นอกเหนือจากโรงแรมเข้ามาแย่งตลาดมากขึ้น เพราะหากพิจารณาจำนวนนักท่อง เที่ยวต่างชาติต่อจำนวนห้องพักโรงแรมทั้งประเทศเทียบกับข้อมูลในอดีตแล้วจะ พบว่า อัตราส่วนไม่ได้ลดลงจากในอดีตมากนัก ยกเว้นในปีที่เกิดเหตุการณ์ร้ายแรงและนักท่องเที่ยวฟื้นตัวช้า โดยในปี 2010 ที่นักท่องเที่ยวฟื้นตัวจากวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ก็ส่งผลให้อัตราส่วนดังกล่าว เพิ่มขึ้นมาอยู่ในระดับใกล้เคียงกับอดีตซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าอัตราการเพิ่ม ขึ้นของจำนวนหัองพักโรงแรมไม่ได้มากเกินการเติบโตของจำนวนนักท่องเที่ยวต่าง ชาติ นอกจากนี้อัตราส่วนดังกล่าวยังมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้นอีกในปี 2011 เนื่องจากจำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติยังคงเพิ่มสูงเป็นประวัติการณ์ทุกปีและ คาดว่าจะมีจำนวนเกือบ 19 ล้านคนในปีนี้ เพิ่มขึ้นจากปีที่แล้วกว่า 16% ดังนั้นปัญหาที่จำนวนแขกเข้าพักโรงแรมมีจำนวนลดลงสวนทางกับการฟื้นตัวของนัก ท่องเที่ยวจึงมีแนวโน้มเกิดจากนักท่องเที่ยวเลือกที่พักในรูปแบบอื่นๆ มากขึ้นนอกเหนือจากการใช้บริการห้องพักโรงแรม โดยเฉพาะพื้นที่กรุงเทพฯ ที่กลุ่มเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์ขยายตัวและยังคงดึงดูดการลงทุนอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังมีข้อได้เปรียบเรื่องราคาที่ต่ำกว่า โดยในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาจำนวนห้องพักโรงแรมระดับบนเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 8% ต่อปี และจำนวนเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์เพิ่มขึ้นเฉลี่ย 9% ต่อปี ซึ่งนับว่าเป็นอัตราการขยายตัวที่ใกล้เคียงกัน อย่างไรก็ตาม ด้วยต้นทุนการก่อสร้างและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการที่ต่ำกว่าเพราะมีสิ่ง อำนวยความสะดวกน้อยกว่าโรงแรม ยกตัวอย่างเช่น ห้องอาหารที่มักจะมีน้อยกว่า ใช้พนักงานบริการจำนวนน้อยกว่า เป็นต้น ส่งผลให้ราคาของเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์ต่ำว่าห้องพักโรงแรมได้ถึงราว 40-50% อีกทั้งทำเลที่ตั้งที่มักอยู่ใจกลางเมืองใกล้แหล่งท่องเที่ยวแหล่งช้อปปิ้ง จึงดึงดูดนักท่องเที่ยวระดับกลางโดยเฉพาะนักท่องเที่ยวจากเอเชียได้มาก กอปรกับการที่จำนวนนักท่องเที่ยวชาวเอเชียมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นมากกว่าโซน ตะวันตกที่ได้รับผลกระทบจากปัญหาหนี้สาธารณะและวิกฤติเศรษฐกิจในยุโรปและ อเมริกา จึงยิ่งส่งผลให้กลุ่มเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์ได้รับประโยชน์มากขึ้นไปอีก การเผชิญสงครามราคาทำให้ธุรกิจโรงแรมหันมาลงทุนในธุรกิจเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์มากขึ้น เพื่อไม่ให้สูญเสียโอกาสทางธุรกิจ การ เติบโตของตลาดเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์ส่งผลให้การปรับเพิ่มราคาห้องพักโรงแรม ยิ่งทำได้ยาก และปัจจุบันราคาห้องพักโรงแรมของไทยถือว่าต่ำมากอยู่แล้วถ้าเทียบกับคู่แข่ง อย่างสิงคโปร์ จากการสำรวจราคาโรงแรมในกรุงเทพฯ ที่ขายผ่านออนไลน์เอเย่นต์ โดยเปรียบเทียบกับสิงคโปร์ พบว่าราคาห้องพักต่อคืน (ไม่รวมภาษีโรงแรมและค่าธรรมเนียมบริการ) โรงแรมระดับ 5 ดาวในไทย ขายตั้งแต่ 1,699 - 12,300 บาท ขณะที่โรงแรม 5 ดาวสิงคโปร์ เริ่มต้น 4,853 - 15,886 บาท จะเห็นว่าต่ำกว่ากันเป็นเท่าตัว (ข้อมูลจากหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 29 สิงหาคม 2011) ซึ่งโครงสร้างราคาที่ต่ำและปรับเพิ่มได้ยากนี้จะส่งผลกระทบต่อรายได้ของ ธุรกิจโรงแรมซึ่งปกติมีต้นทุนการดำเนินงานสูงในที่สุด จนส่งผลให้ธุรกิจโรงแรมบางแห่งหันมาลงทุนในส่วนของเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์มาก ขึ้นไม่ว่าจะเป็นกลุ่มอมารี กลุ่ม MINT เป็นต้น หาก ยังไม่สามารถจัดระบบให้เซอร์วิสอพาร์ทเมนท์ที่ให้บริการแบบเดียวกับโรงแรม เข้ามาอยู่ภายใต้ พ.ร.บ. โรงแรมได้ จะส่งผลให้การปรับเพิ่มราคาห้องพักโรงแรมทำได้ยากต่อไป  ด้วย โครงสร้างต้นทุนที่แตกต่างกัน รวมถึงภาระที่เกี่ยวข้องกับภาครัฐไม่ว่าจะเป็นการตรวจสอบอาคาร หรือเรื่องภาษีต่างๆ อาจจะส่งผลให้ธุรกิจเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์เลือกที่จะไม่เข้ามาอยู่ภายใต้ กฎหมายด้านธุรกิจโรงแรม และจะส่งผลต่อเนื่องให้ธุรกิจโรงแรมต้องมีการแข่งขันด้านราคาต่อไป ซึ่งสงครามราคามีแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบต่อโรงแรมระดับบนมากที่สุดเพราะมี ภาระต้นทุนการดำเนินการที่สูงกว่า  ผู้ประกอบการควรมีการศึกษาเชิงลึกถึงอุปสงค์ต่อห้องพักในพื้นที่ท่องเที่ยวที่สนใจลงทุนมากขึ้น เพื่อจะทราบได้ว่ายังมีโอกาสในการลงทุนในพื้นที่มากน้อยเพียงใด โดยเฉพาะในพื้นที่ที่มีปัญหาดังกล่าวเช่น กรุงเทพฯ รวมถึงพื้นที่ท่องเที่ยวที่เริ่มประสบปัญหาทั้ง เชียงใหม่ พัทยา และภูเก็ต ทั้งนี้ อาจจะหันไปลงทุนในพื้นที่อื่นที่มีศักยภาพด้านการท่องเที่ยวมากกว่า